投稿|孤独的宗庆后，落寞的娃哈哈( 三 )
这个政策不但让娃哈哈有了充沛的现金流，还充分调动了经销商的积极性，让他们最终与娃哈哈结成了稳固的利益共同体 。
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就这样，全国8000多家一级批发商，16万家2级、3级批发商，让宗庆后在中国市场编出了一张密不透风的销售网 。1996年达能入股娃哈哈占51%，合作十多年来，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润 。达能入主娃哈哈后，宗庆后失去了对娃哈哈的控制权，但联销体还在宗庆后的掌控之下 。
宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，生产营养快线等产品，在联销体的助力下，业绩甚至超越了娃哈哈的老产品 。2006年达能认为宗庆后此举不合法，要求以40亿的价格收购这些合资公司，于是双方开始战斗 。
2007年达能开始启动对娃哈哈的法律诉讼，达能还搬出法国总统从政治上给宗庆后施压，但宗庆后扛下来了 。
当时在宗庆后的呼吁下，联销体开始抵制达能的产品 。这张密不透风的抵制网，让达能溃不成军，其在中国市场的前景都变得堪忧 。而且达能提起的29宗诉讼无一胜诉，仅诉讼费就高达5.7亿 。经过一番权衡，达能只能退却 。最后宗庆后以40亿元反向收购了达能手里娃哈哈的股份，娃哈哈重新回到了宗庆后手里 。
宗庆后胳膊能扭过大腿的底气正是联销体给的 。但2009年后，娃哈哈腹背受敌，让联销体失去了往日荣光 。
2009年，娃哈哈开始淡化二批商，对联销体精兵简政 。5年之后，为了提升终端管控力，也减少中间商的数量，稳定价格体系，娃哈哈开始封杀二批商，由一批商直接通向市场 。这一番操作不但造成了公司与二批商之间的直接对立，还因为一批商的市场渗透能力不足让娃哈哈元气大伤 。
彼时，娃哈哈的目标客户已经从传统的冰摊儿、小店渠道转向了网吧、学校、大排档、夜市、BC类私超、小型连锁超市，渠道管理者从管理几名渠道人员变成了要管理十几个人员，而且管理任务也从销量、回款率这样的粗放内容变成了终端见货率、终端形象建设等细致的内容 。
但联销体的成员却一直沉浸于娃哈哈渠道王者的昨日辉煌中 。在快枪利炮的时代，联销体的小米加步枪却没被升级 。娃哈哈的终端形象、服务、口碑、品牌都因此受到影响 。加之国际大品牌的下探，推动市场环境加速变化，娃哈哈在超市货架的位置逐渐边缘化 。
2015年，统一集团的小茗同学、海之言让消费者眼前一亮，农夫山泉玻璃瓶高端矿泉水、婴幼儿水和学生水引起热议，路边的奶茶店也开始变得火热起来……而娃哈哈却没有让人眼前一亮的产品 。这一年销售遇阻的娃哈哈冲货窜货现象尤为突出，联销体已经没了往日的战斗力 。
产品失灵？娃哈哈的产品老了，这一点宗庆后、宗馥莉、网友都很明白 。
2018年，宗馥莉进入娃哈哈担任品牌公关部部长，一上任她便换掉合作了20年的代言人王力宏 。她想破除娃哈哈产品的老态，但最后只惹来骂声一片 。此后宗馥莉几度尝试推出新品都以失败告终 。
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除了老，娃哈哈的产品还被贴上不健康的标签，谣言在网上传了2亿多次 。不上网的宗庆后，对2亿多次谣言传播耿耿于怀，却没想到要在网上说3亿次娃哈哈的好 。宗庆后的业务逻辑还是用联销体将产品推给用户，却没想着用网络将用户拉过来 。
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