技术管理进阶——成长加速的秘密技术管理进阶——成长加速的

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几个故事老板吃饭不叫我前年刚到公司的时候，有一次老板请吃饭，开始看到我在名单里面，后面不知什么原因又从名单里面出去了！
【技术管理进阶——成长加速的秘密】我那个自尊心被打击的很惨啊，当时还是很失落的，甚至有点怀疑为什么要离职，之前公司不是也挺好的吗？
男人，真是经不起挑衅的生物，特别是对他尊严的挑衅！
虽然有两天失魂落魄的时间，但马上就把心态调整回来了，因为我在筹备报复计划......
不被认可，很失落！前段时间有个小伙伴很困惑，于是发生了一些对话：

最近看了你推荐的大明王朝，我反思了下，最大的性格缺陷就是憋不住自己的想法，表达过度（外露情绪）；
以前提很多想法意见，是因为有强烈的外部矛盾，不管怎样都是“献计献策”。
现在不一样了，我自己都能感觉到，别人视角里就是「想法多但不落地，抱怨多不腰疼」，虽然还是强烈的想帮团队，但Leader并「没有感觉」我在支持他。
这个挫败感，非常非常强烈！

这个小伙伴因为得不到Leader的认可，低落了一段日子，最后问我想法。
碰到这个问题，我一下就悟了，尼玛这道题我会啊，才经历过，突然Case1的场景就钻进了我的脑袋里，我们可以「报复」他啊！
我这么努力，能赶上他吗？依旧是上个公司的故事，一直带在身边的「小孙」突然问我，你看X总能力技术好强啊，我甚至觉得你都比不上他，你说我们现在加班加点的努力，能赶上他吗？
我看了他「炙热」而又「傻乎乎」的眼神，思索了一下，答道：
红利期已经过了，在这个环境下X总是无敌的，如果基础环境没有变化，你永远不可能达到他现有的水平。
「孙狗」点了点头，却露出了不以为意的表情...
总结故事一中我因为不被老板重视失魂落魄一整夜，这是为什么，然后又很快释然了，这又是为什么，这是「第一个问题」；
故事二中的同学失落了小半个月，为什么时间经历那么长，这是「第二个问题」；
故事三是个关于成长的话题与故事一二没有关系，为什么这里将他放一起，这是「第三个问题」；
带着这三个问题，我们进入今天的学习。
成长速度的秘诀我是谁前段时间右导在群里抛出了一个问题：

好一点的公司都在讲，给够钱，招牛人，知名的比如google，netflix。
但是他们也都是从小公司起步的，提问小公司不能说薪酬竞争力在一线，那么如何在初创和发展期，找到优秀的同路人，欢迎大家交流。

当右导抛出这个问题的时候，我的脑海里居然同时出现了上面三个Case，这一定有缘由，于是我找到了一个自洽的答案：

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故事一二其实都是围绕着我们在做一件事时「我是谁」，这个问题展开的：
我们做一个事情的时候可能会存在这几种状态：

为自己，做的事情对自己职业生涯有很大帮助；
帮公司，觉得这个事情对公司有用；
帮大老板，觉得能帮到大老板；
帮Leader，觉得能为Leader分忧解劳；
讨好Leader，其实也不想做什么；
正常工作，谨言慎行；
躺平；

如果对自身有要求，我们事实上应该更多的思考1和2的事情，如果关注点放在Leader身上，很容易患得患失，自我质疑。

我们的成长不应该因人而转移；我们的动作，我们的心态应该因为我们的志向而变化
我们的目标决定我们的行为，我们的行为会影响我们成长的速度。

个人成长能带动公司成长固然好，但公司不成长，甚至在一些逆境的时候，都不能影响你个人的成长。
如果关注点在Leader身上，那需要不停的调整心态，制造事件，汲汲营营，最终盈不可久，而且心态还得好，如果你的「目标是锻炼心态」，关注点放Leader身上是个很好的决策。
视野没有在第二点公司以上的同学，很容易出现得过且过或者「也行、也可以」的心态。
最终体现出来就是没野心，没有野心自然就不会有大目标，缺少目标一般就躺平了。
对于故事一，我当时的场景是刚从大公司出来，自认为至少是P8水平吧，结果来到小破公司还不受器重，有些自己和自己过不去。
后面调整心态后，看到老板吃饭喝酒，有些场景恨不得躲得远远的，仅仅是因为浪费时间罢了。

不会有人因为跟你喝酒就重用你。
但必要的连接也是需要的，也不能认为跟老板喝酒没用。

所以，想要快速成长的第一秘诀是知道

成长是自己的事，跟环境没关系！

成长的方向认知水平决定了一个人的能力水平，从个人成长来说，认知成长大概是这样的：
1）更大的认知

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比如，之前管50人团队，我现在能管500人团队。
2）更多的认知

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比如，之前做了两年开发，又去做了两年产品，再去做了两年语文老师。
3）1+1>2的认知

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比如，两个相关联的领域，先做了两年技术，升职做了架构师，甚至需要负责某个产品的设计。
这里比较晦涩，再举个不恰当的例子是，学了九阳神功，后面又学了九阴真经，最后达到了1+1>2的效果，Hybrid架构就是这类产物。
「交叉学科创新」一定会越来越被需要，举个例子来说：
一个5年的技术转型为产品，他融合了业务与技术两个领域，设计出更好的结果，这里的输入是业务及技术知识，产出可以是产品、服务、合作流程、合作机制等。
大公司有明显的「边界」，很难允许技术去做产品决策，但是前端做点后端的工作，做点Native的工作，这个限制没那么严格，毕竟有fullstack的说法嘛，类似与这种交叉创新，就是1+1>2的效果。
大家成长的方向一定跳不出以上三类，这个时候就需要问自己：

你是想要更大的领域认知；
还是要更多的领域认知；
或者想要交叉领域融合的认知；

成长的组合之前Leader分享过一个成长模型，我觉得很有意思就深入研究了一下，他认为一个人的成长速度决定于：

驱动力，我为什么想进步？
成长力，我主要是靠什么进度？

驱动力由「上进」和「热爱」组成，他决定了一个人「本身是不是想要努力」
上进
上进的底层逻辑可能是家里穷想过更好的生活，迫切想要改变阶级，这里的点是「迫切的想改变」。

PS：可以变好，也可以变好，全看个人诉求

上进特质的人表现是有担当、目标明确、执行力强。
跟「上进」者合作交流时需要聚焦目标，强调时间节点，保证任务完成，有一说一，不要拐弯抹角。
热爱
热爱的底层逻辑可能是对这个事情本身就是喜欢，迫切的想要做这个事情本身，这里的点是「老子迷恋」
热爱特质的人表现是喜欢互动，热爱分享，性格活泼。
跟「热爱」者沟通合作需要主动反馈感受，因为乐于分享的人往往也特别希望收获及时的认同，但负面反馈可能会打击他们的积极性。
成长力由「自省」和「聪明」组成，他决定了一个人「进步的速度会有多快」
自省
自省也是我们常说的复盘，进步靠做很多的事，然后靠对事件的反思。
自省特质的人表现是喜欢思考、标准清晰、追求卓越。
跟「自省」者沟通合作要注意，这类人有一套自己衡量好坏的标准，并且原则性强，一旦触碰起底线容易情绪激动，沟通时候需要在起框架内，摆事实讲道理。
聪明
聪明的人就是聪明啊，举一反三，看个书都能总结一套世界运行的规律，这种人天生具有「预测未来」的能力，少量经历便可达成大量成就。
聪明特质的人表现是喜欢动脑，想法很多，容易自嗨。
跟「聪明」者沟通合作要注意，他们往往在「想的多、看得多」的基础上，表现的很敏感，比较在意别人的看法和感受，占主导时隐忍，被动时更容易丧气。
其内心深处比较渴望支持，如果「想得太多，做得太少」也容易被认为「嘴把式」
驱动我们成长的原因：热爱、上进，貌似可以决定下限；
决定我们成长速度因素：聪明、自省，貌似可以决定上限；

PS：这里并不是说聪明一定比自省好，比如一个人自省能力是10分，一个人聪明能力是7分，那么肯定10分的更好了

两个驱动力以及两个成长力没有明显的互斥，只不过看你主要驱动因子和成长因子是什么罢了。
最后，不同的特质组合，可能会产生一定的性格特点，如图所述：

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那么，如果「孙狗」聪明又上进，为什么依旧不能超过X总呢？我们继续探讨。
经历不可复制针对故事三，其实也很好的回答了大公司和小公司的问题：
X总是在团队业务发育初期进入团队，一路从一天一宕机发育到一周一宕机，发育到一月一宕机，再发育到没有宕机；
在这个过程中，他所受到的压力，和技术上的成长，心态上的成长，处理能力的成长，是不可复制的，因为这是经历所带来的，如果没有重复那段经历，那么就不可能达到他的成就。
所以，这里「核心是经历」，到底是大公司还是小公司，得看他能带给你什么样的经历和什么样的资源！

请记住，首先是志向，其次是学习方法，最后是资源！
志向会决定你的目标，学习方法能够保证每次经历的营养吸收，他决定了你下个阶段该定什么目标；
目标确定后再去想办法获取你要的资源，而不是你有什么资源再去确定你的目标，达到了目标再引导你的志向，舍本逐末。

为什么说资源很重要呢，因为一个人成长到一定阶段，要到另一个阶段的时候会很难，需要做更难的事情，而做「更难的事情本身就需要更多的资源」；
这也是会有很多造势、借势的行为发生的原因，因为他们想以此提升自己的势能，获取更多的资源，以便达到自己的目的。
这里会形成一个人的种种经历，有些经历是「不可复制」的
这里的经历是什么，举个例子：
对公司的报复
回到故事一，「增加自己的经历、扩展自己的边界」，这也是我对公司的报复方式。
首先选一件对公司来说极难，但做好又极有意义的事情，想办法利用职务之便筹集资源去搞定他！！！
我初略算了下，我做事情的成本是10个高级开发2个月的成本，再加上后期乞讨得来的产品资源，UI资源，和最后运营投入的成本，差不多达到了200w......
这个时候再回想一下老板不带我吃饭的事，好像也没什么嘛，毕竟我成长了！
你不请我吃饭，我就使劲花你钱！！！
增速底层逻辑很多人到一定阶段成长就会放缓，比如今年我跟老板的差距是10，明年突然就变成了100，开始我不明所以，后来慢慢悟了：

正所谓知行合一，认知到一定阶段的时候，仅仅靠忽悠只能欺骗小学生和一些小姑娘了
对于一些老法师来说，纸上谈兵毫无意义，我要的是你的实践知识，我要的是你的案例，我要的是你实践知识整理过后「再」形成的理论知识。

知行合一之间首先要打破认知屏障，知道我是谁，知道我能不能；其次要有那个资格获取这个资源，去执行这个事情，而最终成不成，还讲究天时地利与人和以及各种秀操作行为呢，并不是你一定会成功的！
所以，要做大忽悠，首先你认知要高，其次是你每个论点都要经过不停的自我质疑，自我否定，而又对自己提出的每一个问题，去解决去验证，然后再形成新的逻辑，再自我质疑。
最后拿着这套东西去跟人交流，跟人碰撞，拿到数据、拿到案例、拿到细节，这样人家才会认为你说的是真的，才会信服你。
那老板为什么成长速度是我的10倍呢？

是因为他有用钱换时间的能力，这里的核心点是「更多的资源」

他会去做一个论点的形成，形成理论知识，做到足够的自洽，然后找人做验证工作，于是老板学到了，下面核心执行者运气好又足够努力的话，也就悟了！
网上去看了看，貌似博士的学习也不难，他的内容第一周便能学完：

导师首先提出了大胆的假设，然后将团队里面最聪明的娃儿们投入进去成组，有观察组、对照组有常规组也有另类组；
不停的从这些实验组拿结果，证对或者证伪，拿到一些结果后，再给所有同学做输入，告诉他们什么失败了，什么不能做，再打乱重新成组，到最终这个假设被论证。
对于公司来说，大胆的假设可能就是超前的战略，具体到一个产品没被论证前都是假设，如果想尽快的拿到结果，就要拥有更多的对照组。

我们做战略，做产品实现，也是这个道理：