工程师计划3|工程师计划3 -> 项目管理2 | 项目组织与团队管理工程师计划3-

前几天才收到这门课的教材，发现网课的周和课本的章节不完全对应，我以教材的章节为单位进行总结和思考。这篇就是对于第二章的梳理。

0317附：这篇压了很久了，已经落后课程进度了。整理下来觉得有些偏理论，后续我会结合理论，对自己的团队项目等进行复盘总结。

00 项目组织一个项目一旦确立，就会有两个问题：

项目与组织的关系，即项目的组织结构；
项目内部的组织构成；

项目能否顺利，收到其所在组织的影响。项目组织结构不同和，对项目资源及运行效率的影响也不同。为了项目实施对于组织的结构提出了新的功能要求，进而推动了新的项目管理的组织结构的产生：

职能制组织形式；
项目式组织形式；
矩阵式组织形式；

PS：
容易误会的是上面提到的不是项目内部的组织构成，而是项目与项目所在组织的关系，是项目所在组织为了完成项目所达成的外部结构；
项目的组织结构 ≠ 项目组织的内部结构

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00-1 职能式组织
职能式组织是企业按照职能以及职能的相似性来划分部门（比如采购部门、生产部门、营销部门等）：

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这样的组织，在执行项目时，各职能部门会根据项目的需要承担属于自己职能范围内的工作；比如在开发一件新产品时，主管从各个部门抽调人手形成开发小组，项目结束后回归各部门。

特点：
1. 项目小组成员需要完成项目中自己本职能完成的任务，不脱离原部门；
2. 项目各职能的协调只能通过上图中顶部的部门主管或者经理来做，没有专门的项目主管来负责项目实施，不好处理纠纷；
3. 所以适合协调工作比较少、规模较小的项目；
优点：
1. 有利于各职能的专业技术水*积累和提升；
2. 资源利用灵活，成本低；
  - 职能部门可以根据需要分配各种资源；
3. 有利于整体协调企业活动；
  - 因为是顶部管理者在指导活动，所以这种从整体上的把控有利于稳定和发展；
缺点：
1. 协调难；
2. 项目小组成员责任可能不足，因为是临时抽调；
3. 对多变的环节适应性差；

00-2 项目式组织
项目式组织是按照项目来划分所有可用资源和人员，每个项目负责人向上对经理负责，向下对本项目负责，各个项目之间彼此独立。

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这种组织是在原有的组织基础上，增加的上图中的组织结构来完成项目，项目完成后会解散，比较适用于项目规模大，需要集中攻关的项目。公司项目比较少时也可采用这种组织形式：

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优点：
1. 目标明确、统一指挥、责任更明确；
2. 利于项目控制，项目经理拥有控制权；
缺点：
1. 资源闲置、机构重复；
  - 可能出现某项目资源闲置而另外一个项目资源紧张的情况；
2. 不利于企业专业技术水*提高；
  - 由于不是职能划分，项目式组织各单元间交流不多，只注重本项目内的技术，不利于提高；
3. 不稳定；
  - 随项目的产生而诞生，随项目的结束而解散，不够稳定；

00-3 矩阵式组织
由于前两种组织形式优缺点过于互补，不如将两者有机结合，这就是矩阵式组织：

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这种组织的特点就是将按照职能划分的纵向部门和按照项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理系统。
适用于当有很多项目对有限资源存在竞争的情况。
项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，各职能部门负责人来决定如何支持。项目经理由顶部管理层来管理，而职能部门负责人要对顶部上司负责，也要对项目经理负责；通过这种配合和协调，来做出合理的资源分配和有效的控制调度；
根据控制等级的不同，分为弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵。
00-3-1 强矩阵

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上图就是一个典型的强矩阵组织，一般由最高领导人或者项目经理的主管部门任命对某项目全权负责的项目经理，但项目资源都由职能部门所有和控制，项目经理需要根据需要向职能部门借用资源。
各个项目时临时的，项目任务全部完成后就解散，专业人员再回到原职能部门进行别的任务。
项目经理向下领导项目内所有人，向上由管理部门或最高领导人总经理管理。
00-3-2 弱矩阵

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上图是弱矩阵的结构，基本保留了职能式组织的基本特征，但为了更好的实施项目，从图中蓝色部分可以看出，建立了相对明确的项目执行小组，但没有明确的对项目负责的项目经理，只有项目联络人。
项目联络人只是一个协调者或者监督者，并不是真正意义上的管理者，对于资源的支配仍然由职能部门掌握。
00-3-3 *衡矩阵

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可以看出，弱矩阵组织对项目的管理力度很弱，再弱矩阵组织基础上进行改进而建立的组织就是*衡矩阵组织。
与弱矩阵组织相比，*衡矩阵组织有项目经理，但与强矩阵组织不同，这种项目经理不独立于职能部门，负责项目的同时还要承担部门的工作。
00-3-4 复合式矩阵组织在实际操作中，还会有矩阵式组织和其他组织形式混合的情况：

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经常会有这种情况：某个部门的某个小组，经常为某个项目提供服务，那么我们就可以从项目组角度出发，将这部分任务作为独立子项目直接绑定给这个小组，这种形式就是复合式矩阵组织。
00-3-5 优劣

优点
- 打破了以权力为中心的观念，以任务为中心；
- 目标导向更明确，保证了部门和项目的稳定性和资源和人力的合理利用；
  比如关键技术人才可以在多项目中做出贡献；
- 整体组织结构更加灵活，更适合动态管理和优化组合；
- 能保证项目经理对于项目的有利控制（强、*衡），还能充分发挥各职能部门的作用，矛盾较少；
  对于环境变化、项目需要能及时做出反应；
- 促进成员交流、学习进步；
- *衡企业中分权化和集权化的问题；
缺点
- 双重领导、双重汇报关系、双重职能、双重信息流、双重工作流；
  需要极强的计划约束、高效的控制系统、清晰的操作流程；
- 弱矩阵的项目负责人权力弱于责任，难以激励或惩罚项目成员；
- 采用矩阵式组织结构也会对已建立的企业组织产生冲击；
- 由于可能有多个项目同时进行，项目之间竟争职能部门的资源；

00-4 项目组织形式的选择
综上，各个组织形式各有千秋，所以在不同的情境甚至是不同的项目阶段下要选择合适的项目组织形式；下图反映了不同的项目组织形式对于项目实施的影响：

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在具体的项目实践中，选择项目组织结构有以下考虑：

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在选择时，对于项目有完整的评估后，根据以上方面进行选择。
【工程师计划3|工程师计划3 -> 项目管理2 | 项目组织与团队管理】一般来说：

职能式组织适合规模较小、偏重于技术的项目
项目式组织适合规模比较大、技术复杂的项目或是公司的项目众多；
同职能式组织相比，项目式组织应对不稳定环境更加优秀；
矩阵式组织适合技术复杂、规模巨大的项目管理；

00-5 项目的内部组织结构
前面所讲的都是项目与企业的架构关系，而项目组织内部设置的是否合理，也会影响项目的完成情况和项目经理工作的效果。
项目组织的内部结构，通俗点就是项目小组为了完成项目，进行的组织内分工，目的是完成跨功能协作，可以视为一种基于职能的划分。
在项目式组织中，大型项目的项目经理手下可能会有各个部门如工程部、供应部等；小的也会有专门负责执行、筹划、经济计算等的人员。而在矩阵式组织中，项目小组的成员大多从原部门的职能出发承担不同的职能工作。
01 项目经理 01-1 概述
在上一篇工程师计划1-> 项目管理1 | 项目与项目管理中，我们知道项目管理是以个人负责制为基础的管理体制，而项目经理就是项目的负责人，负责项目的计划、组织、指导、控制、实施等全过程。所以说，在项目管理的过程中，项目经理起着关键作用。
项目经理与其他管理者的区别：
（在矩阵型组织中）

项目经理与部门经理
- 项目经理
  - 对项目的计划、组织、实施负全部责任，对项目目标的实现负终极责任；
- 部门经理
  - 只能对项目涉及本部门的工作施加影响；
项目经理对于项目的管理比起部门经理更加系统全面，应具有系统思维的观点；
项目经理与总经理 / 项目经理的经理
- 项目经理
  - 是项目的直接管理者，是一线的管理者；
- 总经理 / 项目经理的经理
  - 通过项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理一个项目；
  - 通常是从项目经理成长起来的；

01-2 项目经理的责任和权力

职位职责
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- 简单来说，就是通过项目管理活动，来使项目目标实现，使项目利益相关者满意；
- 对上级的责任
  1. 保证项目目标符合上级组织的目标；
  2. 充分利用和保管上级分配给项目的资源；
  3. 及时与上级就项目的进展进行沟通，便于上级从宏观角度进行项目群的管理，同时取得上级对于本项目的支持；
- 对所管项目的责任
  - 对项目成功与否负有主要责任；
  - 保证项目的完整性，保证项目的变动合法合理；
- 对项目小组的责任
  - 为项目组成员提供良好的工作环境和氛围，团结成员相互合作，并适时鼓励；
  - 对小组成员进行监督和考评，激励业绩、推动发展；
  - 考虑成员未来，使其有好的归属；
权力
- 权责对等是一条基本原则；
- 项目团队的组建权
  1. 项目经理班子（管理班子）的组建权；
    - 包括项目经理班子人员的选择、考核和聘用、奖惩；对高级技术人才、管理人才的选拔和调用；
  2. 对项目团队成员的选拔权；
    - 对专业技术人员的选拔、培训、调入，对后勤、管理人员的配备，以及包括团队后续的考核、处分、奖励、监督、指挥、辞退等；
- 项目财务的决策权；
  - 项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权；
  - 分配权；
    - 决定项目成员的利益分配，以及奖罚制度；
  - 费用控制权；
    - 在项目财务制度允许范围内拥有费用支出和报销的权力，用于法律咨询、工伤事故等；
  - 资金的融通、调配权；
    - 如果客户不能及时提供资金，不能因为资金短缺而影响工期，所以应有必要的融资权和资金调配权力；
- 项目实施的控制权；
  - 在项目的实践过程中，项目实施进度和预期会出现一定的偏差，所以项目经理有权力根据项目总目标，将项目进度和阶段性目标与外部环境*衡起来，做出相应的决策，对整个项目进行有效控制；
  - 除了重大的战略决策，让项目经理自行决策、自行处理，避免错过时机；

01-3 项目经理的素质和能力要求
项目管理不是一件容易事，项目经理必须具备相应的素质和能力才能圆满地完成项目任务；素质和能力有：

良好的道德素质
- 道德观决定行为准则，具体两方面：
- 对社会的道德素质
  - 对社会的环境、安全、文明、进步和经济发展负道德责任；
- 个人行为的道德素质
  - 不偷工减料、损公肥私、贪赃枉法；
健康的身体素质
- 生理素质和心理素质都要过关，才能适应巨大的工作负荷；
全面的理论知识
- 一方面是作为管理者的项目管理理论知识；
- 另一方面是作为相关行业的行业专家的技术水*，在一些复杂项目中，有一定深度的专业知识，才能正确进行相关的计划、组织和协调；
系统的思维能力
- 一个人解决问题的能力与经验知识有密切联系，但也与系统思维能力强相关，没有全面系统的知识，难以设计合适的方案；而不具备系统的思维能力，就算有知识储备，也无法有效运用；
- 系统的思维能力即，良好的逻辑思维&&形象思维能力&&两者的辩证统一应用能力；
- 系统的思维能力还要求分析能力和综合能力，要善于在整体上把握问题，综合考察系统的变化并做出调整；
娴熟的管理能力
- 决策能力
  - 项目过程中会遇到各种问题，解决问题的过程就需要决策；
  - 同时，不同的方法，也会需要不同的决策方法；
- 计划能力
  - 要在一定资源限制下，在规定时间内达到一定的标准，需要周密的计划；
  - 项目经理主导计划制订，并且在后续过程中要用计划指导工作；
- 组织能力
  - 能设计出工作效率高、科学合理的组织结构，
  - 配置团队成员，能够了解成员的心理，善于做人的工作；
  - 确定能使团队正常工作的有效规范；
- 协调 / 沟通能力
  - 正确处理项目内外各方面关系、解决各方面矛盾的关系；
- 激励能力
  - 能根据成员的需求，制定实施相应的激励约束制度，调动成员积极性；
- 人际交往能力
  - 能够赢得团队成员的欢迎，推动团队内部外部融洽氛围的形成；
积极的创新能力
- 项目过程不一定有以往经验能够参考，所以项目经理需具备一定创新能力；
- 思维能力创新；
- 突破传统束缚；
丰富的项目管理经验
- 如何在项目中应用项目管理的理论知识？非在反复的实践和反思总结中，项目经理能够得到一种悟性，从而提高项目管理能力；

02 项目团队 02-1 团队的概念 | 建设
02-1-1 团队概念个人的能力总有不足，我们要懂得依靠团队，并且在必要时轮流担任负责人、共享领导权，互相扶持。
团队就是在工作中紧密协作并相互负责，拥有共同目标，有分工和合作以及不同层次的权力和责任构成的人群。

团队必须有明确的目标；
必须有分工和合作；
要有不同层次的权力和责任构成；

而项目团队，就是为适应项目实施以及有效运作而建立的团队。高效的项目团队有以下特点：

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02-1-2 团队建设团队发展过程可以分为以下阶段：

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上面的截图，组建阶段的文字不完整：团队成员开始理解和接受他人，兴奋焦虑，开始有一定主人翁意识。

团队建设是一个持续不断的过程，是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设得好，就能够营造一种积极向上的氛围，成员们有归属感，成员们就会强烈希望为团队做出贡献。
团队成员社会化可以促进团队建设，可以有以下办法：

要求团队成员在项目期间在同一办公环境下工作。
- 这样大家各方面的交流会更多，促使大家彼此了解；
举办社交活动。
- 尽量鼓励每个成员参加；
- 增进了解，同时避免小团体的出现；
- 能使团队成员在工作中更加坦诚、开放的交流；
定期召开团队会议；
- 相对于项目会议，团队会议可以广泛讨论一下问题：
  - 我们作为一个团队应当如何工作？
  - 有哪些因素妨碍我们工作？
  - 我们应当如何克服这些障碍？
  - ......
- 达成团队共识。

02-2 团队激励理论
激励就是通过影响人的需求或动机来达到引导行为的目的。实质是对行为的诱发和强化。

激励人行为的心理过程可以简述为：需求引发动机、动机支配行为、行为指向目标。

激励有以下几种：

内容型激励理论
过程型激励理论
行为改造型激励理论
综合激励理论

02-2-1 内容型激励理论主要包括：马斯洛需求层次理论、双因素理论、成就动机理论。
1）马斯洛需求层次理论这个大家都比较熟悉了，是一个三角锥，自底向上分别是：

生理需求：人维持自身最基本的需求，衣食住行性等
安全需求：保证自身安全、不失业、避免职业病危害、工作保障等；
社会需求：参与团队（群体）管理活动的需求，实际上是归属于一个群体的需求；
尊重需求：
- 自尊（内部尊重），在不同情况下保持自信和独立；
- 外部尊重，得到他人的信赖和良好评价；
自我实现需求：实现个人抱负、远大理想，完成与自己能力相称的事情的需求；

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基本观点是：

五种需求逐层递增，次序不是完全固定的，会有例外；
得到基本满足的需求不再会成为激励，会向更高层次的需求进行要求；
一个人会有多种需求，但最主要的只有一种；
只有高层次的需求会持续激发积极性，低层次需求很容易得到满足；

2）双因素理论赫茨伯格将所有能使员工产生工作满意感的因素都称为激励因素（内部因素），将所有能防止员工产生不满意感的因素称为保健因素（外部因素）：

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3）成就动机理论麦克利兰将人的高级需求分为三种：权力需求、归属（合群）需求、成就需求。而管理者的需求顺序应为：成就需求、权力需求、归属（合群）需求。

成就需求：
追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力，有高成就需求的人对工作成果有强烈要求，乐于接受有挑战性的工作；
权力（管理者的权力有两种）：

追求个人权力的，围绕个人需要来行使权力，在工作中需要及时反馈，倾向于亲自动手；

追求职位权力的，与组织共同发展，自觉接受约束，在体验行使权力的过程中得到满足；

合群需求：
建立友好和亲密人际关系的内驱力，喜欢合作而非竞争的环境。

02-2-2 过程型激励理论过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程，主要包括：

期望理论：
- 某项活动的激励力量取决于该活动给此人带来的价值和实现这一结果的可能性
- $$
  M = V\times E
  $$
- M为激励力，V为效价，即人对活动结果价值大小的主观评价，E是期望值，个人对实现结果的可能性判断；
公*理论：
- 个人的工作动机不仅收绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响；
- 即对劳动报酬比（投入产出比）进行比较，如果与他人相*，公*、合理，那么员工的工作积极性相对较高；
- 同样，个人不同时期的纵向比较也会产生同样的心理和效果；
目标设置理论：
- 认为外来的刺激都是通过目标来影响动机。
- 所以，目标本身就有一定的激励效果，目标的难度大小影响人们努力的程度；
- 目标能把人的需求转变为动机，然后使得人向一定方向努力；
- 目标设置的SMART原则
  - Specific：具体的；
  - Measurable：可衡量的；
  - Attainable：可达到的；
  - Relevent：小目标与大目标相关；
  - Time-based：有时限的；

02-2-3 行为改造型激励理论

强化理论
- 研究行为结果对动机的影响，具体有四种，具体感觉老师们用的很熟；
- 正强化：
  - 使人的行为得到加强以致重复出现的刺激；
  - 比如表扬、奖励、晋升；
- 负强化：
  - 消除或削弱令个体不愉快或不希望的刺激，从而使某个行为更加可能发生；
  - 比如在员工绩效改进后不再批评
- 消退：
  - 取消令个体愉快或所希望的事物，使个体的行为变得不可能发生；
  - 比如取消绩效不好的员工带薪休假的福利；
- 惩罚：
  - 给予令个体不愉快或不希望的事物，使某种行为不可能发生；
  - 比如批评、罚款等；
归因理论
- 根据人们表现出来的行为，对其心理活动进行因果解释和推论；
- 据此研究心理活动的产生及其原因，预测人们的行为；

02-2-4 综合激励理论

四个主要变量：努力程度、工作绩效、奖酬、满足；
先有激励，激励导致努力，努力导致绩效，绩效导致（奖酬）满足；
激励是外部条件和个人内在共同作用的一个过程；

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02-2-5 激励实践的原则