寒冬下的跑路与裁员... 寒冬下的跑路与裁员...

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Hi，各位亲爱的小伙伴，小钗公号遵循日复盘->周复盘->月复盘->季度复盘->年总结策略，所以某类型文章到后期才会成体系。

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今天这篇文章属于周复盘
万门大学跑路了去年10月，万门大学推出了一项轰轰烈烈的“学够3600小时返全款”+终身 VIP 班活动，号称公司赚了钱就给用户福利，用户帮助公司上一个新台阶。
就在前两天，公司创始人消失，用户 VIP 群解散，员工无法登录系统，工资都没发……用户退费更无从谈起了。
看着这个消息，我心理五味杂陈：近两年互联网寒冬相关言论喧嚣直上；公域流量是越来越难获取，很多业务都陷入了左右横跳的困局，中间商赚差价类业务是越来越少了，我仿佛看见了小时候玩的一个游戏：

小飞侠灵活而速度快，反派很难在正常环境下将其制服，于是设计将小飞侠引到了一个相对封闭的失重环境，并且不断的缩小移动空间，最终灵活多变的小飞侠死于非命。

功夫再高，也依赖环境，环境缩小，英雄自然受限，很多公司当然不会跑路，但裁员似乎必不可少，运气很不好，我最近裁员不少，整个人已经麻了...
麻是麻了，还是有一些关于裁员的思考，可以跟大家交流一下。
不同视角下的裁员 CEO看裁员根据之前我做《CEO驾驶舱》的经验，有个大家可能不能接受的现实：

其实作为CEO可能是很乐意裁员的，并没有什么心里负担；
CEO的问题是不知道裁谁，不知道冗余在哪，担心裁错了...

所以，CEO关注点不是裁员，而是自己的事情有没有很好的执行，匹配的梯队是否足以执行好这件事情，执行这件事情的成本是不是高了，高了多少？
如果非要问CEO对裁员有问题问题，他可能会关注：

为什么要裁员；
不裁员会怎么样；
如何避免裁掉不合适的人；
公司裁员的周期是否正常；

为什么要避免裁员，因为裁员成本高，招人的成本也高，裁员说明之前花的钱都是冤枉钱，所以从招人开始就要想清楚这些人是不是我们需要的。
关于公司裁员复盘，可以梳理一条历史脉络。例如梳理一下历史裁员的情况，每次裁员效果怎么样，是什么样错误的决定导致的裁员。
中层看裁员中层干部大概是实际裁员的执行者，他必须解决两个问题：

如何避免优秀的人才流失；
如何保证裁员后业务正常运转；

在保证前两个问题的前提下他会思考：

自己有没有被裁风险...
如何做好善后工作，比如协助离职同学找公司；

正常情况下，每个团队有自己的梯队，保护策略一般会用到第一、第二圈层，这里的策略比较实际，一般来说就是加薪。

在有些场景下，我甚至会故意多裁1，2个人，就是为多争取一些加薪，因为第二圈层以内的人才是很关键的

其实在整个裁员场景里面，中层干部是最难的，上要承受高层的压力，下要承受一线同学的怒火与埋怨，稍有不慎，容易抑郁、容易自责。
这里劝有自责心理的同学一句：

努力做到善后工作即可，能多帮一点是一点，自责大可不必，因为大势所趋，你也没办法

一线看裁员在各种场景下，一线总是最为被动的：

最后时间知道；
受影响程度最大；

没有足够的准备时间，自己一段时间的身价又尽在此处，总而言之，很是被动！
但有人忧愁就有人欢喜，一些早有打算的同学，可能也就开心的提前拿“年终奖”了。
这里给一线同学的建议也很简单：

保证自己的竞争力；

保持自己的专业性，让自己成为有选择那个人。但这里有个问题是，一定要想办法深入业务，如果精力多是与业务无关的能力，那么每个公司到这个时候一定优先保障的是业务单点。

成为业务专家；

与第一点相辅相成，裁员的情况多半一段时间要走防守策略，那么作为业务专家的兜底作用是很重要的；就算以后要继续创新，对历史业务的了解也会成为你起飞的基石，但有一点也不可不慎：
依旧要保持自己通用的专业性，虽然业务理解深有很大的便宜，但如果业务本身大环境不好的场景下，业务专长就很惨了。比如教育大地震，之前专注做教育培训的老师选择就很有限。
关于垂直领域的业务能力和通用领域的专业能力具体的比例是什么，需要大家自己去找一个平衡点，秘诀就一句话：

让自己成为有选择那个人，一旦选择了尽量做到底

尴尬的团队一旦裁员发生，有三种团队比较尴尬：

战略型团队；
基建型团队；
支撑型团队；

战略型团队的尴尬在于说不清楚自己对业务的贡献，说不清楚自己对财报的影响，比如战略部门和数据部门，做的事情大家会觉得有点虚。
但战略、分析类工作就是这样，没事的时候无所谓，偶尔还能有惊喜，但这种惊喜到裁员的时候就觉得好贵啊，而且战略部的事情产品部也能做，似乎做的也不错；数据部的事情研发部也能做，反正兜个底。

这种说不清楚自己价值的团队可能会很尴尬

总之，我们可以粗暴的认为战略、数据部门只是产品部门的延伸。
基建型团队会好一些，但也不会太好，比如运维、DBA、DevOps、供应链等，明眼人都知道他们对团队的价值，并且这种价值在某些方面是可计算的，而且他们专业能力一般都过硬，但就因为与业务串联不多，容易减少规模，这部分团队一定会存在，但多半会减小。
支撑型团队如客服、人力、行政财务，本身不代表生产力，在特殊时期规模一定会减小。
精要主义规模缩小后，原来三个人做的事可能会变成一个人做，这个时候对于Leader来说，可能不是选择做什么，而是先选择不做什么。
因为你的资源没办法全线铺开了，把现有的业务清单列出来，先初筛一轮不做的，再选择一轮不做的，剩下的不得不做的才投入资源，集中力量办大事嘛。
其实这种初筛工作在裁员初期就会发生，但事情就像兔子一样，不知不觉又会长出来，很多熟悉的面孔总会跟你来人情拉扯，让你帮忙做个什么事情，这种时候最好就拒绝吧，没结果的...
疑惑与矛盾我前后也经历了几波扩展、裁员了，几个疑惑点渐渐有了答案。
喜好不一在做《CEO驾驶舱》之前，我认为裁员是不好的的信号，是衰退的开端；但后来发现冗余与黑盒对团队的伤害是巨大的，我开始认识到，裁员可能意味着效率更高，这很神奇！
另一个关键的差异点是，代表公司意志的CEO，关注点不应该放在员工身上，如果有CEO把爱员工放到第一位，我现在可能会认为他有大病...
公司是属于私人的，管理者都是给董事会打工的人，所有权和经营权是不一致的，明主和投票不应该在公司场景上发生，因为员工想要的是钱多事少责任轻，董事会要的是大家给我赚钱，所以员工喜欢的CEO跟董事会喜欢的CEO当然不会是一个人。
如果裁员符合公司利益，那么这件事就要做，如果扩张能增加公司收益，那么他就会发生。
那么有没有什么CEO是大家都喜欢的，好像也有...
厚德载物与创造力前两天有个同学问我什么样的Leader值得追随，Leader这个词太小，我们想想自己想要追随什么样的CEO？
可以将CEO分为两种人：
分蛋糕的人
他思考的是怎么去分这个蛋糕更加的合理，让多数的人感到幸福，这个就类似我们所谓的：模式创新，本质是更多的参与者以及更合理的分配方式，这里几个例子：
这里有一个矿山，需要一个有德行的人去开采，于是任命了你为CEO，你只需要将矿挖出来，不用创造任何事情，因为这个矿怎么挖，之前是有执行手册、最佳实践的，你只需要把人组织起来，每个人的工作安排好，一套SOP执行下去就可以了，没有创造，这个就是高级管理。
因为挖矿的业务本质上是零和游戏，所以我们倡导厚德载物，合理的分配能让所有人都有饭吃嘛。
对应的，也有一些鼓励、PUA，一小时不够就干三小时的人在，他们关注的是每天工作和收益这个事情会持续发生，他们创造财务是靠压榨，这多数时候是不持久的。
这里举个例子：一些公司的大部分利润都是来自于人们的违规操作或者说无意操作，而这种赚糊涂钱的商业或者管理模式是无法留住用户的。
做大蛋糕的人
一流的CEO能让现状维持，以前怎么做他就怎么做，甚至他能让流程更优，制度更公平，不会出大篓子；
顶流其实是在现状之上，还能做出非常大的提升，他有改变，更有创造，需要有跨时代的新产品出来。
所以，除了分蛋糕的人，还会有把蛋糕做大的人。
乔布斯和库克选哪个呢，库克上任10年后，苹果股价翻了很多，他是个成功的商人，但这个成功是建立在乔布斯留下原型机的基础上，这个遗产可以吃很多年。所以有些人就是牛逼，他死了，那个时期才真正的开始发酵，他之前还只是单纯的做发明，还没有开始收割这个时代，库克事实上是做好了收割工作。
有些CEO本身就是最棒的创作者，他要创造的是原型机如苹果、特斯拉。他们要创造什么原型机，每一代解决什么核心问题，增长什么核心功能，突破什么核心卡点，突破之后可以创造什么样的价值。先是技术攻坚、产品攻坚然后才是市场攻坚。
做生意和做创业的区别是什么，也许就在这吧，这种区别决定着用什么样的CEO，也决定着CEO会有什么样的团队，也决定了这个团队会创造什么样的产品，解决什么样的问题，对行业有什么样的改变，对世界有什么样的贡献...
结语在寒冬中，希望下一个增量尽快来临，更希望这一轮的增量，我们都在其中。
好了，今天的分享就到这，想要更多交流可以加我微信：
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