任正非（砍掉高层手和脚、中层、基层，三把大刀砍出华为新天地）
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让基层有“饥饿感”
让基层有“饥饿感”就是要让员工有企图心 。
什么是企图心？就是让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望（任正非语）。
华为公司在招聘新员工的时候，特别关注员工的成长背景，尤其钟爱出生寒门的学生。任正非曾明确要求人力资源部门多招聘经济不发达省份的学生，他认为家庭困难的学生对改善自己的生存现状有强烈的渴望，这种渴望将会激发基层员工艰苦奋斗的精神。
华为公司很少招聘在大城市长大，家境富裕，衣食无忧，养尊处优的毕业生，他们往往个性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，顶不住压力，他们即使加入了华为，也并不一定能深刻理解、接受和践行华为艰苦奋斗的文化。
华为从不掩饰、毫不讳言“饥饿感”的氛围导向，任正非本人就曾在华为员工大会上问大家“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：“不知道。”任正非告诉大家“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”
反观国内一些企业，老板经常对员工大讲特讲企业愿景、使命、情怀、梦想，先富起来的老板们用所谓的价值观来俯视和要求员工“存天理，灭人欲”，罔顾基层员工现实的利益诉求，蔑视基层员工合理的人性关怀，满嘴的仁义道德，不过是自己敛财愚民的说辞而已。
深谙人性的任正非却认为，对于组织的金字塔底部大量基层员工来说，“按劳取酬，多劳多得”是最现实的工作动机。 “存天理，顺人欲”，华为的价值设计充分遵循了这一规律。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神 ，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。
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让中层有“危机感”
让中层有“危机感”就是要让中层有责任心 。
什么是责任心？就是以实现公司目标为中心为导向，对工作高度投入，追求不懈改进，去向周边提供更多更好的服务 （任正非语） 。
在华为公司，作为中层管理者，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。
任正非从历史发展规律中深刻认识到，一个组织太平时间越长，危机意识越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂灭、死亡。因此才会有华为1997年的“市场部集体大辞职”事件，以及2007年“7000名干部集体大辞职”事件。虽然外界对于“华为大辞职”褒贬不一，但任正非向中层干部的太平意识宣战，营造“危机感”的决心从没有改变过。
华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要下课，转为普通员工。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营，脱产进行再学习和改造。三个月后，如果考试不合格，或者没有部门录用，工资将降低20%，并继续脱产学习，如果仍然不合格，工资将再次降低。
华为管理干部的平均年龄每年必须下降，大批优秀的年轻人得到提拔，本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢懈怠，否则，就会被后浪打到沙滩上，淘汰出局。
华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者。 始终让小富即安的中间层觉得危机四伏，诚惶诚恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驱动中间层持续奋斗。
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让高层有“使命感”
让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。
什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。 ”
在华为公司，高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。
华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感。
通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部，通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部。国内多数企业的做法恰恰与华为相反，他们总是利诱高层，机关算尽地设计各种金手铐，金饭碗，金降落伞来捆绑高层，最后也往往因为分脏不均而对薄公堂。
管理学大师德鲁克基于企业特有的人、组织、分工的原理，预见未来企业规模持续扩大的趋势，提出有别于传统管理学的三大任务之一 “确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益”，将是未来企业组织运作时面临的最大挑战。
华为管理如此庞大的商业组织，面对复杂的市场环境，还能让大象也跳舞，在中国历史上未曾有过。如何破解中国企业一大就失去活力、僵化、官僚的宿命？华为基于人性的、现实的、简单的管理实践，无疑为众多中国企业树立了可借鉴的成功典范。
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任正非：三把大刀砍出华为新天地！
第一把刀：砍掉高层的手和脚
任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。
第二把刀：砍掉中层的屁股
华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿。中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。
第三把刀：砍掉基层员工脑袋
华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”？任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。
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现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。固定工资的发放好与坏自然不用多说。但是，底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？今天的分享，是教大家正确薪酬设计方法！
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
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业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
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2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
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3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
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4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
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二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
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凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
【任正非（砍掉高层手和脚、中层、基层，三把大刀砍出华为新天地）】2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
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