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赢

我认为赢不仅仅是“好”，而且是真正的“伟大”。因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。
保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当作受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。

第一章基础篇
第1章 使命和价值观 常被谈及却很现实的话题

有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。
最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。
第2章 坦诚 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密（真诚的表达自己的想法）
缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。
【赢】从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装得若无其事。
最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。
要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你自己还要活力四射，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。
我的老板们经常告诫我不要过分直率。现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。
第3章 考评 力求公平和有效
公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
要求经理人根据业绩把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的业务或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。

一种不公平的文化绝不能帮助公司取得成功，它只会极大地破坏内部的信任和坦诚。保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。最糟糕的事情是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。
一旦我们引进了区别考评制度，并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系，则不论是在日本，还是在美国俄亥俄州，事情都进行得同样顺利。
如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更高的透明度、公平性和效率。这个制度并不是完美的，但就像坦诚精神一样，它可以使商业生活变得更清晰，在各方面都运转得更好。

第4章 发言权和尊严 关注企业中的每一个人
这个信仰就是：世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。

所谓“发言权”，我是指人们希望有机会说出他们的思想，拥有自己的观点、看法，获得被倾听的感受，无论他们的国籍、性别、年龄或者文化背景如何。
所谓“尊严”，我是指人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。
第二部分公司如何才能赢
第5章 领导力 不只是你自己的事
领导者应该做些什么
1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
2.让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
3.深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。
6.以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。
7.勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
8.学会庆祝。
领导力就是处理好每天的平衡问题。
第6章 招聘 赢家是这样炼成的
严格的考验：正直 智慧成熟
具备正直品行的人要说真话、守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业规范以及公司制度——既包括书面规定，也包括法规精神——而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。

指他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。

能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。

“4E（和1P）”计划

第一个“E”是积极向上的活力（Energy）充满活力的人热爱生活。

第二个“E”是指激励别人的能力 Energize

第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。

上面的问题自然把我们引导到第四个“E”上面，那就是执行力（Execute）——落实工作任务的能力。

如果某位应聘者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情（Passion）。

招聘高层人才
第一特征是真诚；第二个特征是对变化来临的敏感性，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。第三个特征是爱才，这是一种强烈的倾向——领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明。第四个特征是坚韧的弹性。我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。
一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
如果在面试过程中我只能了解到应聘者的一个方面，那我希望知道他上一次离职的原因。

是环境？是老板？还是团队？到底是什么原因使他离开原来的公司呢？从那些答案中你可以发现非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应聘者对自己的职位要求太高或者企业要求太高了——他希望老板对自己完全放手不管，同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。或者说，他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西：活力太旺盛，原来的企业留不住他；有出色的激励才能，渴望管理更多的人；锋芒太露，为老板所不容；以及强大的执行力，使他需要迎接更多的挑战。
最关键的一点是：仔细倾听，深入应聘者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。
第7章 人员管理 你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？

人员管理包含许多方面的行动，大体上可以归结为以下6种基本实践。

要想把人员管理好，公司应当：

1.把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
2.采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。
3.创立有效的激励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。
4.积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
5.与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。
6.尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
理想的做法是，在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。

你的公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30%～50%。

第8章 “分手” 解雇别人不是件容易的事

公司里的每一个雇员，而不仅仅是高层人士，都应当知道公司的经营状况如何。
第9章 变革 即使是大山也要去撼动

1.在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。

2.招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
3.清理并去除反对者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
4.利用意外的机会。
第10章 危机管理 千万不可坐以待毙

五种假设：第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。
第一种方法是严格控制——主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。设法预防危机发生的第二种方法是采用良好的内部管理流程。第三种方法较为罕见，而且适用范围更加严格，那就是正直的企业文化，是指诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。

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