投稿|刷屏的小米和雷军，选择了什么人力资源战略？( 二 )
尽管在雷军的理念里未必有上述人力资源战略的二分法，但他却鲜明地选择了激励型人力资源战略 。
雷军认为——“最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品” 。他甚至认为，“要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，而是顶100个” 。话说得很清楚，这类支撑小米高速成长的核心人才仓，不可能来自内部培养，一定是来自外部挖掘！
正因如此，在创业的头半年，雷军80%的时间都花在找人上 。为了找到一个优秀的硬件工程师，雷军连续打了 90 多个电话 。为了说服此人加入小米，几个合伙人轮流和他交流，整整 12 个小时 。这种精神打动了不少优秀的人才，小米得以在创业之初就组建了一支强大的人才队伍，让有创业精神的人、专业领域最牛的人、学习能力超强的人和敢于挑战自己的人成为了企业的“底色” 。
这个阶段，小米的团队可谓星光熠熠：林斌是前谷歌中国工程研究院的副院长，有着丰富的软件开发经验，周光平是手机硬件领域的顶级人才，刘德在工艺设计领域更是顶级专家，助推了小米业绩的迅猛增长……
03 高成长企业股权激励范本能够将这么多优秀的人才聚集到一起，小米的激励型人力资源战略也功不可没 。这种战略主张第一时间利用股权激励的工具将核心人才的命运与公司绑定 。这样一来，就让这群最重要的人把成就小米当成大家共同的事业，也让他们真正成为了公司的“人力资本” 。
除了给联合创始人分配一定数量的股权外，对于其他核心员工，雷军定制了一套“现金+股权”的薪酬模式，核心员工加入小米时的薪资结构，可以从以下方案中选择：
正常市场行情的现金工资；
2/3现金的工资+一部分股票；
1/3现金的工资+更多的股票 。
事实上，由于对小米发展前景的看好，大多核心员工都会选择后两种薪酬模式 。通过股权激励小米引入了很多顶尖人才；另一方面，也在一定程度上缓解了初创企业资金流的压力问题 。
小米公司授予员工的股权激励股份有三种：一是购股权（期权）；二是受限制股份奖励（限制性股票）；三是受限制股份单位（RSU） 。根据其《招股说明书》显示，截止到2018年3月31日，计划已授出而未行使的购股权和受限制股份单位涉及的B类股份总数约为25.13亿股，占上市前总股本的11% 。小米全球共计拥有14513名全职员工，超过5500名（不含高管）员工都拿到了小米公司的股份，持股员工比例高达38% 。按照小米上市时的543亿美元市值计算，员工人均持股价值至少百万美元，基本实现了财务自由 。
根据小米公开的股权激励方案内容显示，其股权激励十分“有情有义”（如表）：
覆盖范围广：上市时，有超过三分之一的员工持有公司股份；
激励强度高：以购股权为例，行权价设定为0.03美元，几乎相当于白送；
行权条件宽松：行权未设置业绩考核条件，只按照服务期限条件解锁 。
表：小米购股权激励方案
文章图片
资料来源：小米招股说明书、年度财务报告，穆胜企业管理咨询事务所图说...
这些“有情有义”的激励充分展示了公司的诚意，而员工也用同样的工作热情回馈了公司 。小米创业8年内部纪录片里有句话：小米员工“心里边儿会有一团火” 。正是因为“这团火”，小米全员6×12小时工作，坚持了近7年，甚至一度不要求打卡，不设置KPI（后续小米又重新拾起来考核，这也被外界认为是其在管理上走入的误区 。但这类看似出位的管理手段，也可以解读为是雷军对小米激励型人力资源战略的信心）……
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