递弱代偿读后感0420V2
这期关于递弱代偿在公司演化方面的讲述很有意思，这里说说个人的理解。
我之前学习过一些理念，这篇文章大方向上和我以往的思路类似：公司的运营过程，好比在黑夜中前行；既要看到远处的灯塔，又要时刻注意脚下的路（坑）。
远方的灯塔是愿景、使命和目标，现实的路就是实际运营中遇到的问题。
在实际运用中，大多数情况大家会陷入“头疼医头、脚疼医脚”的情况，以及解决短期可见的目标。如：现在出现一个问题，那么首要目标赶紧解决。但是很多时候解决就解决了，缺乏深度思考和复盘：这问题是偶发和孤立的吗？背后有没有什么情况在诱发这类问题产生？
这个追根寻底的方法论可以参考丰田的：“5个为什么”思路（注1），这是一种把事情刨根问题的方法。配合寻找深层次原因，来避免同类型/派生问题的发生。
无限游戏是和公司战略密不可分的。这里必须再次引用德鲁克的金句：“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”
把事情做对相对容易。有很多方法、参考系可以评估事情的完成效率等。但是做“正确的事情”比较难，战略目标往往难以制定。于是很多人会以“战术的勤奋”掩盖“战略的懒惰”(注2)，或者形成“熟练的无能”（注3，张风雨老师也提到过）。
回到公司的“无限游戏”中，个人认为无限游戏的要务不仅仅是文章中提到的“部分无视外界的反馈”，还需要建立起一套自己的战略目标。有了大战略目标和核心脉络，公司才不会被各种突然出来的事情干扰，让自己方向偏离。
如何建立公司自己的战略目标？如何把有限游戏和无限游戏结合在一起？如何避免光低头看路，或者为了解决问题把公司玩成了“有限游戏”？
这种公司级别的战略制定，相当于做出申东集团版本的《隆中对》，难度极高。
我个人对金融领域的理解有限。下面谈的是从相对通识的一些方法论。
制定战略需要考虑的几个点：
1，制定跟随趋势，一定要顺势而为。
举几个例子：
如果判断未来中国房地产的趋势是去杠杆、行业逐步萎缩的话，那么地产类的融资一定需要考虑时间窗口的关闭：到了某个零界点就要逐步减仓了。（如爱普项目）
未来中国大概率是老龄化社会，抚养比超过70%。届时一定会有大量养老类型的服务、住所等需求。如果认定这个趋势的话，需要提前布局。（如医疗、养老院）
2，打造自己的核心竞争力，和切入新领域的方式
就好像人靠专业能力在职场立足一样，公司也需要有自己核心竞争力，或者说不可替代的部分。同质化严重的部分注定不能长久。
人们经常说“弯道超车”，其实弯道超车很难，需要“换道超车”。尤其是和大公司、行业领军者竞争的时候，要考虑切入一个细分的、对手非核心的领域作为入口，站住脚跟后考虑扩张路线。和巨头刚正面，那是对方的身家性命，对方会调动所有资源和你拼命的。
3，制造“飞轮”。
这个是万亿巨头亚马逊的案例，亚马逊在十多年前就制定了这个思路。
如：公司打造的平台可以让更多商家入住，这样平台的成本被平摊，商家多了流量更多，平台可以更大，这样飞轮就开始旋转了。
我们在商业布局的时候，要考虑打造这种“飞轮”式的平台布局：集团旗下的几个板块/公司不是孤立的，一个板块的业务增长会给另一个板块带来帮助，一环推动一环，这样就可以正向旋转起来了。
注意设计飞轮不是自己打通产业链，把上下游全做了。要做到循环增益才算作飞轮。（注4）
4 警惕公司的一些死亡陷阱。
现在很多企业都到了接班的时候，这时候有个有趣的现象：花天酒地的富二代不会压垮公司，毕竟消费还在一个限度内。但是积极能干的富二代，一个决策失误，赌上身家去并购了一家公司、或者转型去一个新的领域，结果可能把公司拖入到深渊了。
这里当然不是说让公司管理者都不好好干活，而是注意小船和大船的开法是不一样的：
小公司需要全力以赴孤注一掷的拼搏，用去提高成功率。而且船小好掉头，试错成本低。
大公司在投资某个领域的时候需要考虑到止盈/止损点，以免一个业务板块挂了把自己陷入泥潭而彻底倒下。
5，先确定核心目标，然后是分支目标。其它的都是任务。
以我们申东集团为例，如果我们的核心目标是为400万家庭打造财富解决方案，那么我们面对具体事项的时候可以设定某些里程碑可以作为分支目标，某些只能是任务（有限游戏）。举几个例子：
新的优质资产接入方：这是产品来源，好比商品供货商。可以作为分支目标来长期寻求。
某城市市民卡项目的落地：有试点意义，成功后可以复制。市民卡的应用本身也是获客来源，符合“400万家庭”这个需求源。可以作为分支目标。
特定渠道商来谈通道业务：对方有自己的产品和自己的客户，并且闭源，只是希望借助我们的牌照完成合规，报酬不菲并且还省事。这类就和我们战略目标没多少关系，最多成为任务，不能作为分支目标。更不能因为这类业务赚钱而迷失其中，否则自己的牌照就成了别人走单的壳公司了。
大概的思路就是：和战略目标一致的、能够相互增益的项目，可以作为一个分支目标。其它的，只能是任务（有限游戏），再赚钱也别沉迷其中。
结语：
无限有戏本身，也是很多个有限游戏组成的。人和项目可能都如此，大家抱着不同的愿景和目标来到公司，完成一个个确定的目标和节点，解决过程中冒出的各种事情（有限游戏），然后还需要不偏离方向（无限有戏和战略目标），不被代偿影响到，共同拼出了未来的道路。
也许这就是“不忘初心，方得始终”吧！
注1 丰田的五个为什么
不断追问，直至结果
https://zhuanlan.zhihu.com/p/29708423
注2：千万不要用战术上的勤奋，掩盖战略的懒惰
核心：只有趋势是不败的。如果单靠努力能成功，富士康流水线工人早就成功了。
http://www.sohu.com/a/244276007_680864
注3： 熟练的无能
核心：在非战略性机会点上消耗战略性资源，兢兢业业，不遗余力，说到底是一种伪努力和伪勤奋。
https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI5MjMyNjk2Mg==&mid=2247484658&idx=1&sn=b2169d0d0fe90795ee0c14a4a9f3f1ab
注4：亚马逊的飞轮效应。万亿市值公司的的发展之路
【递弱代偿读后感0420V2】https://36kr.com/p/5164273
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