刘润·五商-管理·组织与激励|刘润·五商-管理·组织与激励读书笔记刘润·五商-管理·组织与激励读

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5商-管理-组织与激励.png 管理最根本，处理的是人与人之间的关系，要充分调动起人的积极性、主动性，管理者不能仅仅盯着被管理者的双手，重点还要放在双手的主人身上，要激发人的善意。可以从以下六个方面着手，做出自己的具体管理措施：
马斯洛需求理论：人性的本质在管理中，如何激发员工的善意，让员工“想干”？最直接的连接就是发现员工的需求并满足。
马斯洛需求理论，归纳人类的两大需求，一是由生物属性激发的低级需求，延续生命。二是生而为人的高级需求，释放潜能。
同时，把人类的需求分为五个层级：

1.生理需求
2.安全需求
3.社会需求
4.尊重需求
5.自我发展需求

从五个层次出发，让一个人的善意充分释放，就需要找准他的需求层次。
从人的属性出发，分离出来的五个需求层次，应该是人最本质的需求，解决人的问题，从最本质的人的需求入手，是最有效的方式。

海底捞董事长认为，如果一个人身处在一个公平公正的工作环境下，有一种务实地工作态度，又拥有相应的人事、财务和经营权，他的创意会像自来水一样源源不断的流淌。

要让一个人有创造力，有责任感，有目标感，就是要让他把注意力更多的放在高级需求上，而逐渐的减少或者不用把注意力放在低级需求上。
所以，我们对人有两种角度。一是根据人的层次去给予需求的满足，可以解决一时的问题。二是要不断地解决他的低级需求的基础上，帮助、促使他成长，让他做出更有效的成绩出来。
一切管理的知识，皆可用在任何领域。我想马斯洛需求理论，理应可以用在自我成长方面。

生理需求。首先我们要解决的是生存问题，这个也有不同的阶段，刚入职只解决自己的生存问题，时间久了，情侣、夫妻、家人、夫妻双方家庭等。
安全需求。有房、有车，掌握社交、交通、企业、生活等规则，确保自身的安全和权益。
社会需求。相应的地位，娱乐等社会活动。这个层次就相对要高级一点，人区别于动物的思想、欲望需要得到满足。
尊重需求。在职场、生活中和人交往的平等关系，一方面要别人给，最重要的是要自己拿实力争取。
自我发展需求。到达一定程度，我们就不仅仅只满足别人的需要，组织的需要，只为组织而活。同时也要有自己的人生目标和理想，通过自身的努力，以及积累的人脉、资金等资源，奴隶的去实现。

同时，处理好和家人的关系，转换成一个家庭关系经营者，也可以利用这个理论来思考一下自己的行动。
双因素理论：基本需求之外看成效美国心理学家赫茨伯格提出双因素理论：“保健因素”-应得的；“激励因素”-太好了
从人的心理上来讲，人们不会因为“保健因素”而满意，但是会因为得不到而不满；相反，人们不会因为没有“激励因素”而不满，但是有了，就会觉得“太好了”
依据人的这种心理，如何应用双因素理论呢？还是得从人的心理需求出发：研究弄清楚他的保健需求和激励需求分别是什么。侧重在“激励因素”上做文章。要注意度的把握，不能让“激励因素”效应失去，转换为“保健因素”。
01 什么是应得的，对应到企业来说，最基本的是我上班，你给报酬，包括劳动法规定的的基本保障。这些一旦固定，你要拿走，那大家心里就不痛快。
所以，所谓“应得的”就是指固定下来的例行的内容。
比如我们企业之前有一个“安全里程碑”奖励，安全运行多少天，有一个固定的兑现。可是今年疫情，企业压力大，取消了，大家心里就不平衡了。另外有一些固定的例行的奖励。可以在多少上做文章，但不能没有。就比如年终奖，今年1万，明年5千，大家知道这是与企业共进退，但是你要是取消了，这就又让大家不舒服了。
02 什么是太好了，就是意外之喜。对应上马斯洛需求理论，因人、因时、因地不同的给予激励。
比如：疫情期间，你可以让大家和企业共进退，但是员工的起码生活保障要做到，这是最底层的生理需求；要及时做好员工的思想引导激励工作，这是安全需求；可以利用没有生产任务的间隙，组织一些联谊活动、技能比武等，这是社会需求；集中生产、集中休息，没有生产任务，让大家调休，这是尊重需求；最后一个，在这个困难阶段，鼓励大家创新，为企业降本增效做出贡献，然后给予物质、荣誉奖励，这是自我发展需求。
无论是“保健因素”，还是“激励因素”，在一个组织里都属于对个人的报酬。
01 两者没有明确的界限且有相互转化的可能，激励因素在使用频率、获得的难度、诱惑力方面如果没有把握好度，极有可能会转化为“保健因素”，这个是特别要注意的。
02 要确保激励因素尽可能公平公正，对事不对人，不然不仅不会起到激励作用，还会激发大家的厌恶情绪。
03 “激励因素”的意外本质，决定了不仅仅激励的内容要有意外，也可以在形式上多做创新，做出意外之感。
比如：私营企业的年会，每年都会有好多花样，不仅仅是发钱，而且大家在一起激发了集体荣誉感。还有，在马斯洛需求理论上想点办法，比如只发钱太低级，能不能把奖励的钱作为一个基金，比如旅游基金，让员工把家人带上，有人组织，吃喝全包，闲心不操的玩一通。
如果我们换个领域，仔细想想比如说育儿。你根本没有办法像正式组织一样分清楚“保健因素”和“激励因素”。
你对孩子“太好了”，衣来伸手饭来张口，时间长了他感受不到。可是，某一天，他跟同学去了同学家，同学的妈妈做了一样的饭菜端上桌，你的孩子就会觉得：呀，阿姨做的饭太香了。可是，自己的妈妈不天天给你想着招做好吃的吗？
所以这里边“适应性偏见”的知识点就可以用上了。

延迟幸福感。孩子想吃蛋炒饭，不能他说就给做，而是选个节日或者他完成一项任务给他做。
意外幸福感。观察孩子的情绪，不等他说，你给端上一碗蛋炒饭。
对比幸福感。今年生日是个铅笔盒，明天生日是个遥控车，要拉开每一年的差距，逐级上升。

期望理论：找到一个平衡点北美心理学家维克托·佛鲁姆提出的概念：期望理论激励水平=期望值*效价。
意即管理者的激励手段一方面要有实现的可能性，另一方面还需要照顾到员工的心理活动，要跟员工的渴望度挂上钩。佛鲁姆提出员工的心理过程有三个步骤：

一是个人努力与个人绩效的关系，是可能性，关键字是能；
二是个人绩效与组织奖励的关系，是关联性，关键字是清；
三是组织奖励与员工需求的关系，是渴望度，关键字是实。

激励人不是人干的事。不仅仅是要求多少，你完成多少；还要照顾到员工的心理和情绪，要求高了不行，低了也不行。
万维钢在《学习究竟是什么》这本书中提到了一个学习的最佳意外率=15.87%。指的是学习就是要给自己设立难度，有难度才会调动积极性，也会增强自豪感。而这个数字是脑科学算出来的14.87%。
结合到工作上的绩效。目标激励也要有一个难度调节，把握好这个度，就要把握好员工的心理过程。
有人做了个非常形象的比喻，我觉得很有意思：

就像开车激励。换挡=可能性，加油门=价效，加个油门抬些速度，加个档，再加油再加档……直接加最高档，熄火; 给些油门跨级加最高档，抖动或熄火。最经济方法就是逐级加油门加档。

有这么一个公司的案例，也值得借鉴：

我们公司的激励方式和传统不一样，这个'篮球架'是自己定的，每个人月初都可以提交激励申请，可以是业绩增长率，也可以是准备完成多少活，提交以后经理会根据实际情况评估是否合理，根据目标难易程度设定不同等级的奖金。最终即使没有达到目标，也不会有惩罚，达到目标一定会有奖励，所以员工纷纷自觉报名。而且获奖当天会有公司高管和达成目标的员工单独合影留念，然后人事部做成文案推送到全公司1500人的消息通知里，让全公司都认识他们，让他们不仅得到金钱上的奖励还有精神上的荣誉。我们公司高管人事部主管包括老板自己之前全是华为的管理层，感觉还是有很多的套路的。

X-Y理论：适当也要讲规则管理实践中，有一些人再怎么激励都没有用。他们组织意识差，荣誉意识弱，物质上、权力上的诱惑对他们都没有用，这类人是X型人，就得用除了激励以外的大棒政策来管理，通过施加外在压力，迫使员工产生内在动力。
核心要旨是：1.坚守底线2.提高要求3.赏罚严明。
现实工作中，就能遇到这样的一部分人，感觉什么诱惑都没有用，有种你拿他没办法的感觉。这个时候，既然善意不管用，那就得用强硬一些的管理手段来对应了。不要不好意思，工作的本质就是各负其责，保证每一个环节按照要求完成，既然在其岗，不说谋其政，起码要做其事。
事情的最底线标准，即应达到的标准必须要做到。适当的提高标准，跳跳才能够得着，不能让他闲着。制定奖惩制度，并且严格执行，不能只奖不罚，当老好人。
公平理论：人性自私的一面公平理论来源于美国心理学家约翰·亚当斯：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
这种比较主要分为三个方面：

内部公平。就是员工会拿自己和同事进行比较，要有一个公平公正的规则，多劳多得，多贡献多得，能够说服人。

外部公平。同行业、同地域之间的对比，如果差的太多，就会有逆反心理。

个人公平。在一定的条件下，付出和收入成正比。赏罚分明，不能依据自己的感觉来。

没有绝对的公平，但是相对来说还是要体现公平。“不患寡，患不均。”公司的形势不好，可以少发，但是不能不公平。同样的工作岗位、工作性质、工作任务，不能他多我少。
反过来，激励其实就是对比。只有对比才能体现出积极性。
管理者如何用好这个理论？

针对第一条，应到做到只享有制定规则的权力，而不应该有分配奖金的权力。

针对第二条，破局。如何利用理论而不受限于理论：
待遇相对优于社会平均水平。雇两个人干四个人的活发三个人的工资，某种意义上来说，外部对比工作量没有特别精确的衡量标准，突破外部对比的限制。

针对第三条，其实可以连接一下“双因素理论”。工资是对应员工的职责，奖金是对应员工的绩效。其实还是规则的明确，只是我们要运用好，比如说某一项业绩标准完成以后，兑现数额可以设定为一个区间，给人一种意外感觉。

责权利心法：老板做员工的事，员工讨论国家大事责任、权力、权利必须都尽可能的平衡，如果发现人员管理出现问题，可以从这三个点着手，去查找究竟是哪里出现了问题。
没有能力差的员工，只有水平差的管理者。责任没靠实，就不清楚自己要做什么，该做什么；责任太大，而权力太小，就会力不从心；责任太大，利益太少，热情过后丧失积极性。
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如果把部门和员工比作枝和叶的关系，公司和分公司、部门就是树干和树枝的关系，如何使得组织高效运作，组织架构之间的激励如何进行，有以下四个方面的知识和规则：
分权机制：考核结果，还是考核行为？分权机制有两种形式：联邦分权制和职能分权制，到底用哪种，主要是看自身行为和最终结果之间的因果关系。
如果是对自身行为负责，就选择用职能分权制。如果是对最终结果负责，就选择用联邦分权制。
两者之间的区别：职能分权制的好处是：执行简单，容易专注，效率很高，但对管理要求高。
联邦分权制的好处是：考核简单，容易激励，主动性高，但对员工要求高。
管理知识的好处是，能够让人知道自己在做的事情到底是什么，能够让人从日常的工作中提取出一些模块，然后把自己做过的事情套进去，很清楚的看到结果。
对应上一节的知识，联邦分权制，权力大，责任重，利益高，所以对于做事情的人要求就高。职能分权制权力相对小，责任相对轻，利益相对少，所以对管理者的要求要高，主要是看你的管理水平怎么样。
总公司和分公司，如果分公司是独立法人，就是联邦分权制；公司和职能部门，职能部门和员工，是职能分权制；而公司和分厂既有联邦分权制，也有职能分权制。
在这个框架下，如果你是一个部门主管，最终我们要做到的是，不断地提高自己的管理水平，比起提高自己的业务能力要重要得多，如何根据每个人的特色，把个人的作用发挥到极致才是衡量你是否称职的最核心标准。
组织模式：羽毛球双打、足球队、交响乐队，还是军队？组织模式就是以“职能分权制”和“联邦分权制”两块基础积木进行组合搭建，而形成的四种模式。他们是以不同的粘合剂粘合而成：
从组织的初期到发展壮大，分别为：

01 用信任和默契粘合而成的羽毛球双打模式。
02 用分工明确的战略粘合而成的足球队模式。
03 用流程粘合而成的交响乐队模式。04 用奖惩粘合而成的军队模式。

羽毛球双打是童真，足球队是青春，交响乐队是青春，交响乐队是成熟事故，军队是老而威严。
反思我所在的企业，一开始大家坐在一起讨论未来的企业，描绘蓝图，一腔热血，激情四射，考的是信任和默契；后来成立了项目组，依据项目甘特图，每个小组都有其明确的任务，这时候就是足球队模式；再后来公司初步成立，就是要搭建流程，不断的在实践中完善流程，是一个流程捋顺的阶段，这个时候是交响乐队模式；最后，公司一切步入正轨，管理的制度、流程也固化下来，就是按照制度、规章、流程进行管理，奖优罚劣，这就是军队模式。
不同的企业采用不同的组织模式，而同一个企业在不同的发展阶段，同样采用变化的组织模式。羽毛球球双打模式，适用于初创企业。企业多是合伙人，两三杆枪，七八个人。这些人之间互相信任，互相备份，自由度大，分工不太明显。足球队模式：随着企业逐渐发展壮大，分工会更加明确。供应链，产品设计，产品生产，销售渠道各就其位。通过不同的战略打法，对企业的价值链进行调整。有的企业强调销售和渠道，有的强调产品研发，有的强调成本控制。通过不同的战略形成企业的核心竞争能力。交响乐队模式：适合于规模更大的企业。分工非常细化，协作非常紧密。比如微软公司。windows的开发需要成千上万个工程师各司其职。最后由builder工程师，总成形成软件。军队管理模式，典型的例子应该是华为。华为的狼文化要求员工们有非常强的战斗力。怎么来做到？那就是通过奖励和惩罚制度。华为的工资和分红非常的高，工作的强度也非常大。今日华为是一个非常知名的品牌，这和任正非的这种企业文化是分不开的。另外还有一些新型的组织形式，比如海尔的蜂窝组织结构。未来员工和公司的联盟模式。互联网和经济的发展，使得企业的组织结构一直处在一个动态的进化当中。使用适合自己公司发展阶段的模式，将会有助于公司更快的发展。
那么，具体的军队模式到底是什么样子呢，现阶段，把军队管理的一套逻辑拿过来，进行选择性的运用，管理是不是会更好。
找到一个最经典的军队管理模型，然后运用在日常的管理工作中。
阿米巴模式：内部市场化的组织模式阿米巴模式是京瓷结合自己的实际，吸收了联邦分权制的对结果负责和职能分权制对自己负责的优势，形成的一种内部市场化的组织模式。本质是“量化分权。”
推行阿米巴模式有三个核心：

尽量公允的内部定价体系，用以计算每个职能部门的成本、收入、利润。
基于职能部门利润，和总工作时间，计算出来的“单位时间利润”，作为核算制度。
基于“哲学共有”思想下的，精神和物质并重的奖励制度。这三点，也被很多人称为：分、算、奖。

其实凡是流程化的企业，都可以考虑这种模式。上道工序对下道工序负责，下道工序根据质量买上道工序的账。问题的关键还在于责、权、利的平衡上，要让每个环节的人都觉得公平，不吃亏，才能非常好的执行这个模式。
反过来思考。一个部门，员工岗位不同，各负其责，就必须采用职能分权制。责任根据岗位可以下达，权力也可以根据资源最大化的支持，关键还是利益，如果评价一个岗位的待遇，（活多活少、岗位性质、工作强度）如何去界定？
职能部门的利益如何设置，是个问题，看后续刘老师有什么好的解答？
手表定律：一个员工不能有两个老板手表定律形象的说，就是我们看时间，做计划，有一个表，就会更精准；但是如果左手带一只，右手带一只，行动起来就会很混乱，找不到北。
对应到管理学上，就是所说的“双首长制”（two-in-one-box），一个下属同一个领域要想两个上司汇报，就会存在向左向右傻傻搞不清楚的情况发生。
因此，要避免这种情况，就得要遵循两个原则：

01 一个上级原则杜绝权利对等合伙制，必须要有绝对控制人；杜绝越级指挥，必须要逐级传达。
02 一致管理原则绩效考核、流程执行必须平等公平，一视同仁。

拿破仑说过：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。
佛教《百喻经》：一条两头蛇，左头要向左游，右头要向游，无法行走，结果掉落油锅中烫死了。
管理中出现一人被两个以上上司管理的情况，就会比较尴尬和麻烦，对事情的进展造成掣肘。
所以，针对这种现象，要怎么应对呢？

01 从系统设计上，杜绝这样的组织架构，切除根源。
02 从领导层面考虑，为什么会出现这样的情况，如果是以旧带新，确保衔接顺畅，就忍一忍；如果是在上级害怕权力丧失，故意为之，那就趁早打铺盖走人。
【刘润·五商-管理·组织与激励|刘润·五商-管理·组织与激励读书笔记】03 从自身来讲，遇到这种情况，未尝也不是一种自我锻炼的机会。管理学上有个名词叫做向上管理，有一个网友提出来一个建议，叫做接到命令，马上执行，主动汇报，说服领导，统一意见。