作为一名HR给老板的一封信
尊敬的赵总：
您好！我是你的员工，是在行政服务中心做人事工作，一直以来很感谢公司这个平台，很感谢公司给我工作的机会，有缘加入公司，能在自己岗位上去成长历练。虽然，没和你直接汇报过工作，但参加过为数仅有的几次会议，我个人觉得很受启发：
印象最深的一次是，你在生产车间 关于质量管理培训会上说的，车间员工要改变观念，提高生产技能，要产出和投入成正比，不然机械人时代的到来，科技产品自动化的方心未艾，个人价值受到极大的挑战，很多服务岗位和机械作业的岗位会被替代，要让我们的员工头脑不要僵化，多想想怎么提高技术把活干的最好。
还有一次在今年研发5月份月会上，一针见血的指出了研发的短板：产品管理（战略、市场、生命周期、开发管理方面）；技术创新和核心技术。让我了解产品管理的重重之重，我感觉敢于正视我们存在的问题就是找准了我们的前进的方向，当时的我听了很振奋我虽然不懂技术，很愿意为技术提供一切服务，包括尽快补缺合适的人到岗，包括了解研发每一个人的岗位工作、职业性格、最擅长的技能等等，想给他们做一个职业规划引导和职业晋升通道，激励他们和尽可能避免人才流失。
总之，金牛砖机这一个历经30多年风雨，承载着无数岗位上默默工作的劳动者衣食住行，安定生活的美好愿望！这样的企业生存的同时肩负社会责任解决无数人的温饱，无疑，它是伟大的，是值得我们感恩的；这个企业家也是值得我们尊敬和拥护的。以上都是我作为员工的肺腑之言。很抱歉，我将要离开公司了，从HR的角度，最后向你汇报一下工作：
首先，从招聘来讲，它贯穿于公司发展的各个阶段，提高招聘效率及时补充人才，才能及时保障和推动业务的快速和可持续发展，表面上看它是行政人事的岗位职责之一，但是他它更应该是各用人部门领导关注的工作之重，在招聘过程中，用人部门需要有明晰的用人需求，即招聘的这个人要具备哪些是硬件条件，哪些是参考条件，什么样的潜质是被优先考虑的，这些都是保证招聘效果的前提条件。所以，我认为我们公司的某些中高层领导思想观念应该更新，现在处于一个人才资源池有限，而招聘单位众多“狼多肉少”的情况，优秀有经验的人才就那些，所以要把招聘自己部门空缺的人员当做自己事儿重视起来，其次，对于那些经过筛选认可公司且岗位匹配度好的人才到岗后应该重视起来给予指导，近快适应工作岗位。而不是形式化的做个培训计划让其按计划发展而没有考核跟踪。
接下来我要说的是权利太过集中，总监层面上有个别领导权利过大，难免会有下面员工巴结，私交较好！这没什么，可现实是权利的膨胀带来资源分配的不合理，有价值工作的分配不均，让部门一些人边缘化，有的岗位又投入了钱又投入了大量时间，越来越有价值或不可替代，因为此岗位人员达到一定技能要求涨薪的时候，公司就会很被动也越来越难满足；此外很大造成另一岗位上有能力的人得不到发展工作得不到支持而选择离开，如果面对这种岗位我觉的最合理的做法就是此岗位增设人员哪怕从公司内部调一个人，同时都学习并且面临跳槽此岗位也不至于塌陷，毕竟公司付出财力时间才成就了她。上面提到的资源分配不均，毕竟资源有限并不是要求人人均等，而是加以时以日观察面对有潜力有能力，执行力胜任力好的员工委以重任发挥最大价值为公司工作，不然新人留不住老人说走就走，人才断层损失最大还是公司。
另外我要说的是，让自己的员工变成不可取代都是大忌。很多人以为员工很优秀，会优秀到不可取代。这是错误的，真正最优秀的员工的素质在于：可传染性，优秀能干是可以传染的。而把员工变成不可取代的是领导的责任，为什么他没有复制品？就算不能一模一样，但至少应该有很快能上手接替他的，为什么没有鼓励他帮助他把自己的成功经验交给别人，分享给团队？所以归根夙愿，管理者需要考虑的问题是：员工可以工作得力，但不该变得不可取代，从根源就要避免这种局面发生，多鼓励员工分享和交流，让更多的员工达到可以接近的状态，即使这名员工有朝一日不得不离开，至少业务是能迅速跟上的。而假设，这个员工不愿意分享交流，只想着自己霸占自己独占的资源、信息，让自己变得难以取代，那么这种员工的离去绝对不算损失，而管理者在开始，就不应该对此员工再委以重任。
其次，我参加为数不多的几次会议，在会上您做脑洞大开很开放式的引导，可我们的部门负责人呢也汇报了工作现状和问题的焦点，也做了下次改进和推进工作的汇报，据我了解会议结束后要展开要推进的有些工作又不了了知了。我认为必须从根本上改变这种状况，才会让我们的执行落地才能知道重要的工作解决的如何，怎么高效的解决问题。我本人的建议是：上策：建立会议问题跟踪汇总表，就是会议议题，责任人，提出时间，解决问题时间，备注，签名！每次会议结束后，先整理一份会议纪要，某人提出什么问题，谁来宣布对该问题负责，什么时候解决，总经理对该问题什么表态。然后再整理这份表格，先去与各部门核对问题描述是否正确，再去拿给总经理签字，然后复印各部门主管发一份。然后在下一次会议开始第一环节，询问各部门主管解决问题的进度情况，在会议当天再确认，完成的与没完成的让部门主管签名，不签名的视同未完成，然后把这个表格报到总经理手里，以后执行力自然上来。
中策：也可以整个承诺书玩玩，让重大问题需要解决的人上墙也是个办法。就是会议上有问题的时候，公司设计统一模版承诺书，让负责解决问题的人在承诺书写上承诺，什么时候解决，不能按期完成就自愿接受什么处罚。然后张贴在公司最显眼的宣传栏里。完不成的时候，直接开大会，咱们要，让完不成任务的人当所有员工分析原因，失败点儿再哪里？以后怎么达成？杀一人而三军震之，杜绝公司管理或人事出现问题只是几个总监私下商量就裁定出方案下发，结果执行力很差很多员工都不知道相应的管理制度，更别说领会和执行，HR不能只在人力资源部谈人力资源，一定要参与技术业务很多会议，才能为公司服务。
还有我参加了一个集采购、生产质检、财务开的讨论会，主要是简化和方便采购出入库和质检流程的，大家七嘴八舌的说了一通一个半小时下去了，最后到结束都没出来流程怎么走，还是会后达成的共识。主要想说没有个主流的观点和能控制好局面的推进人，我认为所有组织开会的领导都要充分准备还要把控好全局对结果有一个预判，对所有人负责，减少时间浪费，不是不让讨论，而是抓核心抓关键，不确定解决方法时，可以脑洞大开给别人提供思路让人去思考也是值得的，尽量会上达成共识一致通过。
我的初衷就是做有价值的HR，林林总总说了这么多，只希望对自己负责，当前局面来说人资工作被弱化或者权利被攥着，不过从公司走的几任做人资的来看好像有渊源的，想做好人事工作并不被支持，从来也不被参加管理层的会议，所以人事的有价值工作也无从展开，从我想要做研发职业规划和岗位职责梳理，到给新来的十几个人培训（培训还是自己要求来的，自己充分准备主导的培训还被插了一脚，不过努力过就不会遗憾），我能展开的工作就这么多！实践也证明培训充分准备也是有效果，目前，招到的新人状态不错，且不说能力，听到的侧面评价都是某某挺积极的，某某还挺配合的，某某也很负责啊！可能很多人不以为然，但是很多改变都潜移默化的，聚塔成沙的，我相信什么都不做那什么都没有。
其实，我的要求很简单，和各部门更好地沟通，可以帮助到业务部门更好地成长；希望和志同道合的人交流，不断学习提升自我；有公益心和责任心，希望可以通过自身对别人产生积极的影响。
【作为一名HR给老板的一封信】也算是对自己做一个交代吧！在此，祝贺我们的企业蒸蒸日上，利润滚滚！
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