锐客网

  1. 首页 > 科技 > >

书评|【书评】激活组织：华为奋进的密码( 二 )


对管理者而言，真正的挑战其实在于，如何识别出能够带来巨大绩效差异的真正“火车头” 。
2、“功名只向马上取”：上战场就有大收益
华为通过提供长期、丰厚且差异化的物质激励，来激活所有个体，以形成一种持续的个体活力 。这逐渐成为其一种稳定的企业文化和价值观，员工的认可与信任度非常高 。
因此，上文提到的“给火车头加满油”，最根本的意义是给员工们一个信号和指导，打造出“非功不侯”、功名只向马上取”、“提枪跨马上战场就会得到不一样的激励”、“出征 · 磨砺· 赢未来”、“越艰苦的地方华为员工越愿意去”、“燃血性，战沙场，铸英雄”的整体氛围 。
双轮驱动，追求精神向上前面提到，一般情况下，需要有指数级差异的激励成本，才能留住有可能带来成倍价值贡献的关键人才 。事实上，在企业发展的初期，或者某个业务发展的初期，拥有的激励资源往往是不多的，这个时候有没有可能吸引一些将来可能有突出贡献的关键人才呢？
我们可以从丹尼尔 · 平克所著的《驱动力》中提到，驱动力 3.0 讲的是为一些有才华的人或有真正追求的人提供“有目的、有意义”的平台，让个体聚焦“专业精神”，“自主”做事，就能极大地激发个体 。
华为，正是通过物质文明、精神文明的双轮驱动，使得员工愿意做基础的、长远的、没法直接看到绩效的工作 。
那么，它具体是怎么做的？
1、重视责任结果导向，让扁鹊的兄长也走红地毯
为了让员工获得尊重，激发其内在的自我实现需求，华为设置了很多主题突出的奖项 。但发奖的核心问题，从来不在于内容与名称，或是奖金的多少，而在于奖给谁？
华为内部经常用扁鹊三兄弟的故事来阐述这个问题。
现代企业的考核制度必然促使员工追求快速完成任务，使企业快速获得现金流，快速完成 KPI，就像扁鹊一样，能做大手术、危重手术，手到病除，起死回生 。扁鹊这类人当然会戴大红花、走红地毯，会获得更大的回报和认可 。
但社会上也有不少像扁鹊的二哥和大哥这样的人 。他们或是从事难度不那么高，且较为常规的工作；或是从事预防性工作，在大病发病前，就对问题/危机进行了前置处理 。在现代企业制度下，这些人的KPI看起来会很小，绩效评估也没有关键亮点，奖金和激励就都很少 。
华为和任正非在 2000 年就开始强调“奖励扁鹊大哥、扁鹊二哥”，重视“职业管理者的责任与使命”，即责任结果导向（基于岗位的应负责任，更具有客观性），而非绩效结果导向（更容易受认知与评价影响） 。
任正非内心深处非常重视扁鹊的兄长们，因为他知道企业实际运作中，扁鹊的兄长们恰恰是最容易被忽视的 。而他们，往往就是那群“板凳要坐十年冷”、“忍受很多磨难甚至失败但一直不懈追求”的华为精神的象征 。
2、激励员工专注基础性工作，寂寞的英雄是伟大的英雄
华为还经常用“工匠精神”来形容寂寞的扁鹊大哥、二哥这类人 。
对工匠精神的保护与激励，就是华为理解的物质文明与精神文明的双轮驱动 。激励那些默默无闻、踏踏实实地为企业做出贡献的工匠，就是激励员工去做更大、更长远、更基础性的事情 。
比如，华为从 2018 年开始选拔“单板王”，奖励那些在一线实实在在做事，十年如一日、兢兢业业、精益求精的工匠 。
任正非要求人力资源管理的 34 个模块都要选出单板王，即选出那些不显山不露水，甚至不过河但能在幕后真正解决“过河”所需的“船与桥”的人 。

推荐阅读


上一篇：芯片|华为新旗舰曝光，3纳米麒麟9010+鸿蒙OS，重回实力巅峰？

下一篇：redmi|Redmi Note 11系列官宣:下周四发布,直角中框设计