书评|【书评】激活组织：华为奋进的密码( 三 )
华为对这些单板王的重视甚至已成为一种文化 。
“小改进，大奖励； 大建议，只鼓励”、“还能改进吗？还能改进吗？”这类口号指引员工奋斗做实，把平凡单调、日复一日的本职工作转化为不平凡的挑战，激励自己不断进步 。
3、要敢于逐梦、追求高目标，堂吉诃德是骑士而非疯子
显然，在物质激励和精神激励的双轮驱动下，华为不仅塑造了敢于上战场、能打胜仗的个体，更激励个体通过努力实现伟大愿景，并且为员工提供一个有大远景，能实现大愿景的追梦平台 。
任正非曾经在最艰难的1993年，提出“三分天下”和“在阳台晒钱”的伟大目标，当时大家都把他当笑话听 。现在看来，任正非本人多么像堂吉诃德！
任正非和华为是真心推崇堂吉诃德大战风车这种逐梦精神的 。他把堂吉诃德当作骑士来景仰，而不是当作疯子或者可怜人来嘲笑 。
华为现在要求干部如何工作，就经常用终端子公司 CEO 余承东举例，因为他有一个特点：走到哪个岗位都爱“吹牛” 。所谓“吹牛”就是把目标定得高高的 。
2008 年华为差点把终端公司卖掉，后来虽然没有卖成，但几任终端公司 CEO 都没有把终端做到火起来的热度 。很多员工从网络这一侧调往终端公司，发现终端公司简直就是“坑” 。
余承东到终端之后，却在新浪微博上提到确立硬件世界第一的目标 。这在当时完全不可思议，但只要有少部分人相信他，就会有人就跟着一起干 。
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2019 年，由于美国“实体清单”的打压，华为手机的海外销售受到极大的影响，但仍处于世界第二的位置 。虽然还没有达到第一，但显然已经走在了硬件第一的路上 。
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通过愿景和使命来激发员工，为员工提供一个有意义的工作平台，历来是华为激活员工的一个重要法宝 。
拒绝普遍化高福利，避免精神向下众所周知，华为一贯以高福利著称，但普遍化的福利待遇如果处理不好，反而会导致个体满足于现状，缺乏工作的物质饥饿感 。
因此，为避免员工的精神下沉，华为强调保证基本福利，拒绝高福利，提倡多劳多得，避免熵增 。
任正非2014年2月25日说：“一定不要让大家追求福利主义，我们实行‘获取分享制’，员工干得多就拿得多，干得少就拿得少，这样我们没有压力 。要吸取欧洲高福利的教训 。”
让我们来具体看看，华为如何通过福利设置，来调动个体活性 。
1、保证法律底线的普遍福利
关于普遍福利和个体满足感的问题，我们通过休年假的例子来讲解 。比如某国法律规定年休假是20天，即工作11个月可以享受 20 个工作日的年休假 。
那么，华为绝对不会在此基础上给所有员工更多假期，而是会给予那些做出贡献的员工（注意不是所有员工）几天假期 。
显然，受到奖励的人员会感到巨大的激励和关怀，因为我有你没有，是我的工作本身、我的责任挣来的，不是大家普遍都有的 。这就是差异化的激励，多出的几天假期，就是激励因素 。
华为仅仅保证佣工所在地法律底线要求的普遍福利，在此之外，将福利差异化，将福利把它从保健因素变成一个激励因素，这是华为福利管理的一个核心理念 。
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