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书评|【书评】激活组织：华为奋进的密码( 四 )


2、将福利做成激励奋斗的因素
华为“拒绝普遍化高福利”的另一层意思是对部分个体有差异化的福利 。
比如，华为员工到艰苦地区工作意味着有较高的福利待遇，但华为也只对提枪跨马上战场的人给予高福利 。
这不意味着不给员工高工资、高福利，而是把超出法律底线的工资、福利等变成激励因素，对那些做出显著贡献的员工来说，额外回报还是高的 。此时的额外回报就不是法律定义的“福利”，而是一种奖励，也不限于物质激励 。
打破铁饭碗、铁交椅，去除平庸与惰性
企业大了，就一定会滋生想要论资排辈、混日子、吃大锅饭、想躺平的个体 。华为很早就开始推行“打破终身制，干部能上能下，员工能进能出”的机制 。
那么，华为具体是怎么来操作的呢？
1、激活管理者：“考军长”和“办公室无将军”
华为的“考军长”是为了革除“和平积弊” 。它要求业务主官们用几页PPT对自己的工作简要讲解，然后大部分时间用于回答评委们和员工们的提问 。并且，考评会通过 Welink 在公司内直播，观众可实名或匿名提问 。
任正非曾说：“要认识到当前的‘考军长’就是要检验个人贡献与能力，是去除平庸、怠惰的一种重要方法，各部门要认真开展好 。”“考军长” 是以考促训，目的是考“活”，而不是考“死”！
除了这种大考、小考，在日常的工作中，华为还要求管理者“双手沾灰，两脚沾泥”，“抵近侦察，抵近指挥”，做到“办公室无将军”，这些基本上都是从战争与军事领域借鉴过来的 。
管理者只有亲自到一线去与客户交流，才能深刻感受到客户痛点和业务难题，进而做出最好的决策 。
华为最著名的抵近侦察和抵近指挥的案例，是余承东带领无线产品线从借钱发奖金到做出公司最盈利产品的转变 。这个转变，帮助华为度过了冬天 。
2、不产粮的员工要调整，产量的员工要流动
华为提倡对责任结果差、不符合岗位要求的管理者进行主动管理，其中包括降职、转岗、辞退等，并每年坚定不移地对管理者实行 10% 的淘汰制、
华为每年也坚定不移地对责任结果差、长期发展缓慢的员工进行主动识别和主动管理，目的是防止在业务高速发展的情况下可能出现的“内部超稳定结构”和员工怠惰 。
甚至，随着管理者的成熟及公司外部环境的恶化，2019年之后华为的管理更加差异化，不设总体调整指标（以前为5%-7.5%），由各业务部门自行设定淘汰目标比例，各业务部门反而更加主动地推进这项激发员工活力的工作 。
同时，为了保持活力，华为也在积极地促进绩优的员工加快流动，公司、区域、代表处和各体系之间有完善的流动机制 。这样促进个体流动，会给员工带来风险和挑战，非常残酷，但是对组织，就是一种激活，非常必要 。
总体而言，华为在激活个体方面几乎做到了残酷与极致 。也正因如此，真正保证了有能力、有理想、肯干事的人得到最大的公平与上升空间，进而铸造一支猛将如云的华为铁军！
以上内容整理自《激活组织：华为奋进的密码》（吴晓波、徐光国、张武杰著，中信出版集团2021年10月出版），版权归作者及本书所有，转载请务必标明来源及出处 。

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