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如何进行绩效考核 如何进行绩效管理

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所谓绩效管理 ， 是指各级管理者和员工为实现组织目标 ， 持续参与绩效结果的制定、沟通、绩效评估、应用和推广 。绩效管理的目的是持续改进个人、部门和组织的绩效 。根据管理主题 ， 绩效管理可以分为两类 。一种是激励型绩效管理 ， 重在激励员工 ， 更适合成长期的企业；另一类是管控绩效管理 ， 侧重于规范员工的工作行为 ， 更适合成熟的企业 。但无论采用哪种考核方式 ， 其核心都应该是有利于提高企业的整体绩效 ， 而不是在指标分数上斤斤计较 。
绩效管理的几种模式通过对中国现状的调查研究 ， 中国企业的绩效管理可以概括为以下几种典型模式 。
1.“美德与勤奋”风格
“德、能、勤”的考核有着非常悠久的历史 ， 一度被国企事业单位在年终考核中广泛采用 。目前很多企业还在用这种思路 。“德、能、勤”风格的本质特征是:业绩评价指标少于德、能、勤；大多数情况下 ， 考核指标的核心要素并不完备 ， 没有评价标准 ， 更谈不上设定绩效目标 。本文借用了“德、能、勤”的概念 ， 是因为这种考核的本质不是“明确界定、准确衡量、有效评价” 。从某市(公司)执法监督员的工作中可以看出 ， 任何指标都没有评价标准 ， 评价者打分都没有评价依据 。
除上述典型特征外 ， “德、能、勤”风格往往还具有以下特征:很多企业都是第一次尝试绩效管理 ， 绩效管理的重点往往在绩效考核上；没有部门考核的概念 ， 部门负责人的考核等同于部门的考核 ， 没有明确区分部门考核和部门负责人考核；考核内容更像是对岗位要求的描述 ， 一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等等；简单粗放 ， 大部分考核指标可以适用于同一级别的岗位 ， 甚至适用于所有岗位 ， 缺乏关键的绩效考核指标；l绩效考核无法实现绩效管理的战略目标导向 。
对于刚开始发展的企业来说 ， 基础管理水平通常不是很高 ， 在绩效管理方面也没有太多经验 。在这种情况下 ， “德、能、勤”的绩效管理有其积极作用 。该方法对加强基础工作的管理水平 ， 增强意识 ， 督促员工完成岗位工作有积极的促进作用 。而“德、能、勤”的绩效管理是一种简单粗放的绩效管理 ， 对组织和个人的作用有限 。虽然表面上看起来很容易操作 ， 但实际上绩效考核过程是很随意的 。企业发展以后 ， 随着公司基础管理水平的提高 ， 会对精细度、科学性提出更高的要求 ， “德、能、勤”的绩效管理会不符合企业的实际情况 。
2.“检查和评估”类型
目前 ， 在国内绩效管理实践中 ， “检查考核”模式相当普遍 。采用这种绩效管理模式的公司 ， 通常基础管理水平比较高 ， 公司的决策层领导也比较重视绩效管理 。对绩效管理进行了初步的探索和实践 ， 积累了一些经验和教训 。但是 ， 在对绩效管理的认识上还存在一些问题 ， 如绩效管理的公平目标和激励功能不能充分发挥 ， 绩效管理的战略导向功能不能实现等 。
“检评”的典型特点是:按照岗位职责和工作流程详细列出岗位要求和标准 ， 考核项目多 ， 单项指标权重很小；评价标准多为扣分项目 ， 很少有加分项目；考核项目多 ， 考核信息来源是一个重要问题 。除少数量化指标外 ， 绝大多数考核指标信息来自抽查 。多数情况下 ， 公司组成检查组 ， 对下属单位逐一进行监督检查 ， 有检查评比的味道 ， 不能体现关键绩效的考核 。
“检查评比”考核对提高工作效率和质量具有重要作用 。通过定期和不定期的检查和考核 ， 员工会感受到压力 ， 自然会在工作要求和标准上尽量遵从公司的要求 ， 这对提高业务能力和管理水平有积极的意义 。这种考核模式存在两大缺陷:一是绩效考核结果不成立 ， 也就是说 ， 考核结果好的不一定是对组织贡献最大的 ， 绩效水平低的不一定是考核结果差的 ， 这自然制约了公平目标和激励的实现；二是由于考核项目繁多 ， 缺乏重点 ， 绩效管理的导向作用无法实现 ， 员工会觉得没有发展目标和方向 ， 缺乏成就感 。
缺乏有效性和无法实现战略导向有几个原因:
第一 ， 因为考核项目太多 ， 员工感受不到组织发展的方向 ， 感受不到自己期望的行为是什么 。同时 ， 由于每个指标的权重都很小 ， 即使是重要的指标 ， 员工也不会太在意 。
第二 ， 在评估操作的实施过程中 ， 抽查是一种常用的方式 。对于抽查中发现的问题 ， 考生往往不从自己的工作中找原因 ， 而往往认为自己运气不好 ， 硬说别人的考试成绩好 ， 因为别人运气好存在的问题没有被发现 ， 考生不会发自内心地接受这样的考试成绩；
第三 ， 考评者对被考评者工作的认识和理解往往存在偏差 ， 会导致绩效考评出现“无意识的错误”；此外 ， 考核人往往不是被考核人的直接上级 ， 不必对被考核人的绩效负责 ， 这就会导致绩效考核的随意性 ， 从而导致绩效考核中的“自觉错误” ， 这两者都会使考核人的公平公正性受到质疑 。
3.“共同参与”型
在绩效管理实践中 ， 国有企业和事业单位普遍存在“共同参与”的绩效管理 。这些组织的特点是崇尚团队精神 ， 缺乏公司变革的动力 。公司领导往往从稳定发展的角度看问题 ， 不愿意承担太多风险 。“共同参与”绩效管理有三个显著特点:
一是绩效考核指标比较宽泛 ， 缺乏量化的硬性指标 ， 给考官留下了很大的空间；
第二 ， 倡导360度考核 ， 上级、下级、同级、自我都要被评价 ， 自我评价往往占据比较大的权重；
第三 ， 绩效考核结果与薪酬发放没有紧密联系 ， 绩效考核工作不会受到大家的强烈抵制 。
“共同参与”绩效管理对提高工作质量和培养团队精神有积极的作用 。它可以维持组织稳定的合作关系 ， 约束个人的不良行为 ， 促使个人完成各自的任务 ， 使团队的整体工作得以完成 。适用于以绩效提升为主要目标 ， 以团队合作为主要特征的组织 。但是 ， 这种绩效管理有其适用范围 ， 如果使用不当 ， 会带来严重的负面影响 ， 主要表现在:
第一 ， 大部分考核指标不需要太多的考核信息 。一般被评估者可以根据自己的印象打分 。考核随意性大 ， 个人感情用事现象严重 ， 容易出现“有意识的错误”和“无意识的错误”；
第二 ， 当自我评价占据太多权重时 ， 是由人性决定的 。当涉及个人利益时 ， 个人不可能公正客观地评价自己 ， 吃亏的往往是“真实”的人；
第三 ， 这种评价一般与薪酬联系不紧密 ， 薪酬的激励作用有限；
第四 ， 表面和谐的氛围实际上扼杀了创新能力 ， 这在创新要求高的组织中是非常致命的 。往往最终的结果是 ， 最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织 ， 要么被组织同化 ， 不再有创造力 。
4.“自我管理”风格
“自我管理”风格是世界级企业推崇的管理风格 。这种管理理念基于人性假设 ， 坚持“Y”理论:员工认为工作和休息娱乐一样自然；如果员工对某项工作做出承诺 ， 他们会进行自我指导和自我控制来完成任务；总的来说 ， 每个人不仅能承担责任 ， 还能主动寻求承担责任；大多数人都有做出正确决策的能力 ， 不仅仅是管理者 。
“自我管理”的显著特点是:通过设定激励性目标 ， 使员工对目标的实现负责；上级给予下级足够的权利 ， 一般很少干涉下级的工作；很少进行过程控制考核 ， 大多关注最终结果；倡导“能者多劳”的思想 ， 充分重视对人的激励作用 ， 绩效考核结果不仅与薪酬挂钩 ， 还决定员工的晋升或降职 。
“自我管理”绩效管理具有很强的激励作用 ， 能充分调动人的积极性 ， 激励相关人员尽最大努力完成目标 。有利于提高公司效益 ， 但这种模式要注意适用条件 。如果不满足适用条件 ， 可能会出现严重的问题和后果 ， 无法保证个人目标和组织目标的实现 。“自我管理”绩效管理有以下特点:
第一 ， 由于“自我管理”倡导人性的“Y”理论假设 ， 在中国社会目前的发展水平下 ， 指望员工在没有有效监督检查的情况下 ， 通过自我管理实现个人目标 ， 有时是不现实的 。因为有的员工自控能力差 ， 不能有效约束自己 ， 不实行严格管理 ， 就达不到个人目标；
二是“自我管理”的绩效管理缺乏过程控制环节 ， 不能及时监控目标的达成情况 ， 不能及时发现隐患和危险 。发现问题的时候 ， 可能已经来不及了 ， 没有挽回的余地 ， 所以可能会给组织带来很大的损失；
第三 ， 绩效辅导执行不力 ， 上级领导往往不能对被考核人进行及时的绩效辅导 ， 也不能对下属资源给予及时的支持 ， 因此绩效管理提升空受到限制；
第四 ， 被考核人通常是小集体 ， 不能站在公司全局的角度看问题 。被考核者的绩效目标往往与组织目标不一致 ， 不能保证公司战略发展目标的实现 。
绩效管理的关键要素 。健全细致的工作标准 。2.绩效管理需要沟通和反馈 。3.正确引导员工理解绩效管理 。4.注重绩效管理内容和形式的统一 。明确绩效管理实施原则的目标 。对员工进行绩效考核的目的是使员工达到企业的目标和要求 ， 所以目标必须明确 。无论你想要什么 ， 你都会评估你的员工 。量化管理标准 。考核标准一定要客观 ， 量化是最客观的表达 。很多时候企业的绩效考核不能落实到位 ， 流于形式 ， 都是因为标准太模糊 ， 要求没有量化 。良好的职业态度 。绩效考核的实施要求企业有相应的文化背景 ， 员工有一定的专业素质 。其实优秀的员工并不害怕考核 ， 甚至是欢迎的 。与利益和晋升挂钩 。不与工资挂钩的绩效考核毫无意义 。考核一定要和利益、薪酬挂钩 ， 才能引起企业从上到下的重视和认真对待 。它是可控的和可实现的 。绩效考核是一种管理行为 ， 是企业表达要求的一种方式 ， 其过程必须由企业控制 。
基于“三讲一轻”原则的绩效考核 ， 只有渗透到日常工作的每一个环节 ， 才能真正有效 。因此 ， 应遵循以下“三讲一轻”的原则:
1)再积累:平时的点点滴滴是考核的基础；
2)注重成绩:大大小小的成绩都能让员工看到进步 ， 有前进的动力；
3)再时效性:约定一个固定的时间进行考核 ， 往往一开始就记不清发生了什么 。评估应该在事情发生的那一刻 ， 而不是很久以后；
【如何进行绩效考核 如何进行绩效管理】4)轻便快捷:复杂的绩效考核方法需要专业人员的指导才能达到预期的效果 。今天的目标是以一种轻量级的方式为管理者提供和积累评估资料 ， 针对不复杂的中小企业 。

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