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非人力资源部门在不同发展阶段的人力资源管理职能
简介:
企业人力资源管理应该是公司所有管理者的职责，是所有管理者日常工作的重要组成部分 。非人力资源部门经理作为公司的重要管理者，也应参与公司的人力资源管理活动，配合人力资源部门做好公司各部门人员的选拔和保留工作 。然而，目前许多企业中的非人力资源部门并不参与企业的人力资源管理 。在本文中，华恒智信将通过M教育科技集团的案例，介绍中非非人力资源部门在不同发展阶段的人力资源管理职能 。
[客户背景和问题状态]
m教育科技集团成立于1999年，是由普通教育培训学校逐步发展而来的教育科技集团 。目前，该集团有16个下属机构，提供各种教育课程，包括语言学习、游学和学位课程以及文化交流 。M教育科技集团以语言培训为核心，开发了短期和长期语言培训中心、职业教育中心、基础教育中心、文化传播中心、发展研究中心等多个发展平台 。，成为集培训教育、产品研发、教学服务于一体的大型综合性教育科技集团 。目前，公司在全国40个城市设立了30余所培训学校，在全国多个城市拥有自己的专业品牌学习中心 。目前公司已累计授课面授学员近千万人，M公司已成为我们著名的教育培训品牌 。
m公司是董事长领导下的庞大体系，由销售与客服部、教研部、人力资源部、财务部、企业文化组、语言培训中心、留学中心、文化交流中心、职教中心等部门组织的公司总部，以及各地分公司组成 。人力资源部负责集团公司人力资源体系的建立、人力资源战略规划的设计等宏观全局工作，而集团人力资源政策的执行和人力资源管理的具体事务则是各条线经理的具体职责 。
但由于企业规模庞大，人力资源部门工作复杂，人力资源部门往往难以满足其他部门的招聘和培训需求 。因此，主管财务、销售及客服、语言培训中心等业务的直线经理与人力资源部门的矛盾逐渐暴露 。有的部门经理抱怨人力资源部以“人浮于事”为由拒绝部门经理的招聘要求，导致部门人手不足，经常加班；有的部门经理抱怨HR部门招聘新人时间太长，招聘的员工不合格，影响企业培训服务质量；一些部门经理抱怨人力资源部没有及时为员工安排培训，绩效工资方案设计不合理 。
以上的抱怨和不满给我们的感觉是，所有的人力资源管理问题似乎都是人力资源部门造成的，公司的所有人力资源事务都应该由人力资源部门全权负责 。
华志新指出，事实上，企业人力资源管理应该是所有管理者的职责，是所有管理者日常工作的重要组成部分 。管理者必须有意识地观察、记录、指导、支持和合理评估下属的绩效提升和职业成长 。下属的能力、表现和工作满意度应该是影响管理者职务晋升和其他各种待遇的重要参考因素 。因此，非人力资源部门的管理者也应该参与公司的人力资源管理 。对于M公司来说，目前问题的根本原因在于企业没有明确界定部门经理在参与人力资源工作中的职能 。因此，对于M公司来说，提高部门经理的人力资源管理能力是根本途径 。
【华恒智信解决方案】
华志新指出，M集团公司要让各个职能部门和业务部门的管理者明确自己在管理过程中的人力资源管理职能，比如参与制定部门人力资源规划，参与人力资源的招聘和培训过程，配合人力资源部门明确部门员工的工作职责等 。华智信咨询专家指出，非人力资源部门的管理者不能停留在静态层面来支持人力资源部门所做的选人、留人工作，因为非人力资源部门所提供的人力资源支持工作在企业不同发展阶段有不同的内容和要求，所以企业非人力资源部门的管理职能应该随着企业的发展而不断更新 。
华智信咨询专家建议，企业应基于PCMM人力资源成熟度模型设计非人力资源部门管理者的人力资源管理职责 。
P-CMM是基于持续改进的 。提升人力资源能力不可能一蹴而就 。由于企业的资源条件、发展阶段和规模，不可能在短时间内采取许多先进复杂的人力资源管理措施 。在人力资源能力持续提升的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施来处理少数几个关键的人力资源管理矛盾 。同时，这些矛盾和措施是相互逻辑的，只有当组织行为相应地改变以支持人力资源能力的提高时，这种提高才会有效和持久 。因此，提高人力资源管理水平不可能一蹴而就，必须循序渐进 。
基于PCMM，我们认为企业人力资源管理可以分为四个阶段 。
第一阶段是人事管理阶段，特点是依法合规；
【集团公司都有哪些部门 公司一般有哪些部门】第二阶段是人力资源管理阶段，以精细化管理和层级化人力资源管理建设为特征；
第三阶段是人力资本阶段，以制度和合力为特征 。
第四阶段是优秀组织阶段，核心特征是员工自发；
这四个阶段对部门经理有不同的要求 。
一、人事管理阶段
在人事管理阶段，部门经理的职能定位是合法合规 。具体来说，部门经理的职能体现在公司层面、员工层面和心理契约层面三个方面 。
1.公司层面 。作为管理者，部门经理首先要守法 。管理者要掌握劳动合同法、社会保险法等与人力资源相关的法律法规，熟悉员工在招聘、离职、培训、评估员工能力时应遵循的法律法规 。因为在法律的背景下，部门经理所做的一切人力资源相关工作都应该建立在遵守法律的基础上 。
2.员工级别 。员工上岗后需要有岗位说明书 。这时候部门经理的主要工作就是做职位描述 。职位描述的设计有三个步骤，即职位描述(现实职位描述)、职位分析和职位描述形成 。然而，目前我们所接触的大多数企业的职位描述都只停留在现实的职位描述层面，而没有形成全面的职位描述 。为什么会出现两张皮的情况？华之鑫认为，企业的现实工作往往是静态的，我们认为一个动态的职位描述就是一个好的职位描述 。因此，华恒智信建议企业将职位描述改为“职位描述流程描述”的形式，即履行各自职责的流程描述 。这样的岗位描述操作性很强，既包括员工的职责，也包括每项职责的工作流程 。
3.心理契约层面是指组织文化下企业和员工所体现的管理行为和组织的烙印 。对员工而言，心理契约是企业在薪酬之外应该提供的福利、机会和工作环境；就企业而言，心理契约包括员工对公司的忠诚度和工作承诺 。此时，部门经理的主要职责是代表企业向员工传达企业文化，履行企业承诺，同时向员工传达组织压力，从而保证员工履行对企业的工作承诺，保持忠诚度 。
第二，人力资源管理阶段
在人力资源管理阶段，部门经理的主要职责是管理人才，因为在这个阶段，企业规模逐渐扩大，组织结构逐渐复杂，岗位和人才类型逐渐丰富 。如何管理不同类型的人才，是部门经理的核心工作 。因为人才是不一样的，部门经理要针对不同的人才使用不同的管理方法 。如何管理人才？华智信咨询专家指出，部门经理应做好两方面工作 。
1.合理的转授权
华志新的研究发现，上级单位对下属单位或个人的授权/分权，与下属或个人的能力、上级对下属的信任、事情的重要性和可控性有关 。当一个员工个人能力强，受到组织信任时，部门经理可以考虑授权给他，同时优先考虑重要性较低、可控性较大的权力 。但能力差、能力不可信的人，应尽可能避免授予权力 。
华之鑫基于优秀企业的管理特点，设计了具有自主知识产权的四级授权量表(或七级授权量表) 。分别是:完全授权、部分授权、小额授权和简单授权(见上) 。同时，将权利类型归纳为三个方面:管理权、财务审批权和人事权 。三类权利下有18个小权利，根据不同企业选择使用 。授权是企业管理干部专业能力的重要标志，也是企业管理效率提高的客观保证 。授权也等于责任的委托 。所以企业管理干部针对不同的事情授权多少、怎么授权、授权给谁，需要企业自身不断探索和完善 。
2.有效激励员工 。在员工激励方面，企业要学习人才识别技术、激励技术和领导力建设技术 。在人才识别方面，核心人才对企业的价值最大，部门经理要学会如何识别核心人才 。华恒智信专家认为，核心人才需要考虑两个方面 。一种是他们对企业有很大价值，但市场稀缺，部门经理可以从这两个角度识别人才 。在激励方面，部门经理可以采用长期激励与短期激励相结合、物质激励与精神激励相结合的技术，同时能够真正了解员工的特点和实际需求，提供有针对性的激励方式，如核心骨干的授权激励和股权激励、业务人员的奖金激励和晋升激励等 。最后，没有他们的领导，部门经理无法有效地识别和激励人才 。部门经理需要强化自己的大局意识、责任意识和效率意识来打造自己的领导力 。
第三，系统合力阶段
系统合力体现为一种组织能力，不同于沟通能力等个体能力 。组织能力是指其开展组织工作的能力 。是企业在与竞争对手投入相同的条件下，将其各种要素转化为生产效率更高或质量更高的产品或服务的能力 。在这个阶段，企业对组织协同的形成有了更高的要求，部门经理作为企业中的重要管理者，应该学会如何形成组织协同 。
如何形成组织合力？华智信咨询专家认为，部门经理首先要学会组织分工，做到各个岗位 。
员工权责明确，互不重叠和牵扯，这是提高企业工作效率的基础和前提；其次，在组织分工的基础上，部门管理者要学会如何构建流程，明确各项工作的业务流程、业务流程和管理流程，从而有效整合资源，促进部门与员工之间的信息沟通，提高组织效率；第三，学习组织目标的管理和分解，将总体目标纵向、横向或按时间顺序分解到各个层级和具体员工，从而明确所有员工的目标和职责；第四，学习组织文化建设，通过制定员工行为规范，开展文化宣传活动，向员工灌输组织文化思想，建设符合企业特点的组织文化；第五，研究人力资源管理的晋升制度和晋升标准，为员工的能力提升和职业晋升提供参考标准 。最后，部门经理研究人才开发机制建设，通过员工培训需求分析、培训计划制定、培训过程监控、培训效果评估、员工入职培训(入职同化)、员工在职培训、培训资源管理、培训师的选择与管理、培训教材的设计与使用管理等，建立和完善人才开发与培训机制 。
第四，优秀组织阶段
在优秀组织阶段，员工是自发的，部门管理者要建立四种力量的平衡机制，通过目标牵引机制、工作激励机制、职业晋升机制、竞争淘汰机制，用制度手段充分激发员工的积极性，提高组织绩效 。
首先，部门经理通过目标牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为，具体体现为岗位说明书、KPI指标体系、企业文化与价值观体系、培训与发展体系；其次，通过工作激励机制，给予员工不断提升自我价值、能力和绩效的动力 。部门经理可以设计合理的薪酬体系，进行职业生涯管理，制定晋升变动制度，建立分权授权机制 。再次，依托职业晋升机制，为员工建立职业发展渠道，帮助员工提升核心能力 。最后，部门经理依靠竞争淘汰机制淘汰不合格员工 。这四种机制形成了人力资源管理的综合机械系统，使员工在企业中不断被激活，不断提高能力和绩效 。
【华恒智信概要】
企业人力资源管理应该是公司所有管理者的职责，是所有管理者日常工作的重要组成部分 。非人力资源部门经理作为公司的重要管理者，也应参与公司的人力资源管理活动，配合人力资源部门做好公司各部门人员的选拔和保留工作 。但是，企业人力资源管理有不同的阶段，每个阶段对部门经理的要求也不同 。部门经理只有真正了解每个阶段的特点，认清自己所处的阶段，认真落实这个阶段对自己职责的要求，才能从根本上做好人力资源工作 。

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