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迪士尼是谁开的 为什么迪士尼亏损

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风靡全球的迪士尼，有时也会翻车 。
1955年7月17日，世界上第一个迪斯尼主题公园在美国开业后，每年都有无数游客涌入这个真实的童话世界 。此后，迪士尼被视为世界上最成功的主题公园案例，受到全世界的称赞和模仿 。
主题公园
随着迪士尼的发展和扩张，该公司决定继续在海外复制其成功 。
1983年，东京迪斯尼乐园在日本开业 。不出所料，东京迪士尼也收获了人们的疯狂喜爱 。这一成功再次让迪士尼对未来充满希望，它雄心勃勃地要在其他国家继续发展它的“童话”计划 。
所以八年后，欧洲迪斯尼乐园在法国巴黎开业了 。然而这次却让所有人大吃一惊 。这个迪士尼神话非但没有出现，反而变成了一场噩梦 。
巴黎迪士尼自开业以来一直处于亏损状态 。1993年，亏损甚至达到惊人的53亿法郎 。结果迪士尼公司后来称之为“第一个真正令人失望的金融项目” 。
我们发现同样的事情在一些地方成功了，在另一些地方却失败了 。
为什么连续两个成功的案例在法国巴黎行不通？
事实证明，迪士尼决定在欧洲建迪士尼是犯了一个决策错误 。他们没有考虑到法国的风俗，欧洲的消费习惯和消费能力 。而是照搬了原来那套成功的方法 。
虽然，巴黎迪士尼还没有破产 。但究其原因，正如美国兰德公司执行顾问马格里奥所说:
“全球每1000家失败的企业中，有85%是由企业决策者的粗心决策造成的 。”
回顾20世纪50年代的全球500强企业，今天剩下的不到1/3，这些企业的失败大多是决策失误造成的 。
决策失误是每个人最大的敌人 。
决策对于一个公司和一个人来说都是非常重要的 。
有研究者指出，决策失误是人们工作中最常见的问题，不容易被发现，甚至是最难解决的 。
为什么决策会有失误？那是因为人在做决策的时候，决策框架太窄了 。
那么，决策框架是什么？
【迪士尼是谁开的 为什么迪士尼亏损】是指人在做决策时，大脑中形成的一种固有的、特定的思维框架 。
因为人的大脑天生不擅长处理那些复杂的东西，它把这些复杂的东西简单化，然后通过思维框架的方式去理解 。
决策失误有时代价高昂 。
虽然这种思维方式可以帮助人们顺利解决一些复杂的问题，但是这种框架式的思维方式一旦形成，人的思维就会被困在其中，即使遇到不同的情况也找不到，更别说跳出这个框架了 。
俄亥俄州立大学教授保罗·纳特(Paul Nutt)发现，决策失败最常见的原因是没有制定决策框架，或者根本没有框架 。
那么，要制定高质量的决策框架，需要注意什么呢？01必须仔细考虑，避免框架的盲目性陷阱 。
换句话说，很多人做出错误的决策，是因为他们不自觉地把以前的决策框架作为解决当前问题的决策框架 。
有时候决定是被陷害的 。
比如迪士尼再次在巴黎设立主题公园时，他们很自然地将原有的成功模式套用到法国主题公园上，在没有任何实地考察或调查的情况下，盲目使用原有的决策框架 。
02不能失去对决策框架的控制
是指当决策框架只受决策个体主观影响，不考虑团队中其他人的想法时，决策受到个体思维框架的限制，无法灵活改变 。
直到遇到困难、浪费时间、金钱甚至失败，人们才会想要重新设计决策框架 。
比如强势的领导决定团队下一步的工作计划是什么，下属来不及用自己的框架就开始行动 。
03不要被决策框架所限制
通常，我们习惯性地使用决策框架后，会做出一套自己认为准确，但实际上是欺骗自己的假设，通过寻找“确凿”的证据来证明决策框架的准确性 。
那么，要想做出更好的决策框架，我们需要做些什么呢？01澄清决定的目的是什么？
大多数人都参与了这样的工作:对今后工作要达到的目的没有实质性的共识 。每个人都有不同的想法，但因为自上而下的命令式决策而开始行动 。因为从工作一开始就缺乏共同的目的，所以工作从一开始就注定失败 。
比如，领导制定持续质量改进的目标时，他想在团队中拿第一，所以就按照总公司的标准来制定 。但下属认为，按照单位目前的人员编制经费和工作量，根本无法实现 。只要单位的标准完成就好 。可想而知，最后的结果肯定达不到质量目标 。
先找到决策的目的 。
所以在处理决策情境时，首先要明确决策的目的 。那么我们可以从回答以下问题开始:
●我们要解决的问题是什么？或者说我们面临着怎样的机遇？
●为什么要这么做？我们希望达到什么效果？为什么现在做而不是以后？
●我们用什么标准来评价自己的成功？
●我们可能会因为什么而失败？
对于一个人来说，这些问题很容易解决，但是当这些问题放到团队面前，每个人的答案可能都不一样 。然而，对这些问题的讨论可以大大提高决策后工作的效率和效果 。
通过在工作的不同阶段反复回答这些问题，可以始终保持工作目的的统一性，团队和个人都可以提高做出优质决策的能力 。
围绕这个目的和这个现状回答问题 。
保持观点的多样性
意见是对我们决策的一种想法和看法 。
因为每个人的专业知识、经历、个人价值观都不一样，在做决策的时候肯定会有自己独特的观点和想法 。
比如当面对“我们要解决的问题是什么？”当你问一个问题的时候，一个有多年工作经验和丰富知识的老员工可能更倾向于从市场来回答这个问题，而一个从事客户沟通的新员工可能更倾向于从客户体验或者产品反馈来回答这个问题 。每个人思考问题的角度和方向都没有错，但都有明显的局限性 。
观点是我们看待世界和回应世界的一种方式 。因为每个人的性格、思维习惯、学习经历都不一样，如果不反思自己观点的局限性，就有可能做出错误的假设和决定 。
正如作家威尔·罗格斯尔所说:
“伤害我们的不是我们的无知，而是我们所知道的并非如此 。”
伤害我们的不是我们的无知，而是我们所知道的并非如此 。
因此，与其他观点不同的人分享观点，制定决策框架，可以大大加深对问题的理解 。
养成有意识地思考他人观点的习惯，可以帮助我们避免一开始就做出有偏见的决定 。
03限定框架范围，突出重点 。
做一个范围就像我们拍照时用的相机架 。在给照片取景时，有意识地确定哪些场景和人物应该包含在画面中，哪些内容必须排除在外 。很多有经验的人更喜欢用相机的变焦功能给照片加框，这样就可以把那些想在框里突出的照片显示出来 。
所以我们在做范围的时候，也可以决定哪些方面的决定需要考虑，哪些不喜欢拍照 。
聚焦并突出显示
比如营销部门在做产品推广的决策时，可以框定宣传的范围:“是以产品质量推广为主，还是以给客户真实体验感为主？”
可以说，限定范围就是围绕决策问题的边界设置 。
通常，改变框架的范围会产生巨大的影响 。
就刚刚做的宣传决定来说，宣传范围太小的话，只会放在这个城市的客户群 。虽然可以准确获得客户的反馈，但无法确定宣传效果 。
而把范围放大太多，比如全国，可以帮助宣传部门获得足够的客户反馈数据，却看不到全球客户关于产品质量或使用效果、产品包装或价格定位等具体反馈内容 。同样，当我们定义决策的边界时:太宽的框架可能导致失分，太窄的框架可能导致错失机会 。
遵循这些步骤有时会防止我们犯错误 。
所以在确定框架范围之前，我们需要确定自己的重点在哪里，或者可以改变框架范围，以满足不同时间段的不同点 。
制定决策框架是每一个决策最基本的内容，制定清晰的决策框架是高质量决策非常重要的一部分 。我们在平时工作的时候，要有意识地决定自己的决策框架是否遵循上述步骤 。久而久之，就会成为一种思维习惯 。

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