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投稿|在人才管理方面，99%的企业都在歧途上自嗨( 三 )


在平台型组织里则不一样，市场的压力会迅速由前台传导到中后台，倒逼他们进行知识萃取与分发 。你不做，前台打不了胜仗，你也分不到钱 。你如果一个个地辅导前台，每次辅导都定制化，那还不累死你？所以，最终中后台都会整理出自己的“套路”，表现为各类盈利模型、客户分级矩阵、产品矩阵、运营白皮书等核心文档，这些“套路”就是企业的知识体系 。更有意思的是，中后台还必须要形成机制，保证这些“套路”能够快速迭代，否则也难以匹配复杂的市场环境 。
再看商战淬炼这个变量 。
这个更好理解，金字塔组织里每个部门各管一段，部门长的目标、权限、激励和经营者的千差万别，根本不可能感受商战的洗礼 。就算是少数的一线作战部门（如销售），部门长也不是在做生意 。
在平台型组织里则不一样，前台首先就有无数的经营单元，都是在直面市场，而中后台的人员，要么以BP（合伙人）的形式进入前台，要么要经营好自己的部门 。他们的思维方式将完全不同于过去 。
这里有个很生动的例子，全国公认江浙人很会做生意，但其实这并非智力或个性特征形成的结果，而是组织模式形成的结果 。因为，江浙人以家庭为单位，每个家庭都是一个经营单元，从事特定的商业项目 。说到底，长期的商战淬炼，让江浙人从小耳濡目染，形成了这个群体人才成长的结果——会做生意 。
为了说明人才在不同组织模式中的成长效果，这里也给各位披露一组穆胜咨询的对比实验数据（如图3） 。 
投稿|在人才管理方面，99%的企业都在歧途上自嗨
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图3：两类组织模式产出人才的不同效果，资料来源：穆胜企业管理咨询事务所 
我们选择了穆胜咨询服务的两家制造业企业，在五年的周期内观察其人才成长的情况，其中，B企业在第三年走向了平台化，而A企业则一直是传统的金字塔组织 。为什么选择这个行业呢？我们的逻辑是，要剔除行业往上走的因素，如互联网行业里有的人才成长就并非真正的成长，而是水涨船高或拔苗助长 。其中，B企业在第三年走向了平台型组织 。
在指标上，我们以薪酬相对指数来衡量成长，即个人薪酬相对于企业平均薪酬的比值，这应该是比较公允的 。在样本上，我们选择了四组数据进行对比，前台两组，中台和后台各一组，这样一来也比较全面 。我们发现，在B企业转型平台型组织后，各类人才的成长速度提升非常明显，平均达到了A企业的3倍 。我想，这个结果已经很明显地说明了问题 。
03 人才管理方式第三个歧途，是对人才的管理方式逐渐“油腻”，选用育留套路化 。
前面提到了，数字化与互联网时代的人才的成长，依赖知识体系和商战淬炼两类要素，而这两大要素都需要在平台型组织中才能产生 。正因如此，脱离对于组织转型的推动，传统的人力资源管理（也就是选用育留职能）自然就会陷入尴尬 。当下，组织开发（Organization Development，OD）这一职能越来越受到重视，反映的正是企业对于组织创新或转型的迫切需求 。
OD能胜任这种期待吗？我对此并不乐观 。组织创新或转型是一把手工程，有决心和远见的一把手并不多；反过来说，在一把手看得到组织转型方向时，能够提供解决方案的OD也寥寥可数 。
如果我们不做组织转型的大手术，人力资源管理就更应该创新了 。为了在不改动组织的前提下，让企业变得更加敏捷，选用育留都应该升级——人员的流动应该更加灵活，激励应该更加市场化，赋能应该更加即插即用……显然，这才是这个时代人才管理的正途 。

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