韩风|警惕韩都衣舍式「创新陷阱」微软公司|microsoft|用户|专业版

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新眸大公司研究组作品
作者｜汪韵
编辑｜桑明强
曾经风靡一时的韩都衣舍，现已消失在今年的双11榜单上。
韩都衣舍的早期胜利，并非源于产品力，而在于它的生意模式，依靠互联网式营销模式与流量效应，韩都衣舍成为淘时代第一波吃到螃蟹的玩家，因此，韩都衣舍的消费者忠诚度并不高，也并未在产品力和品牌上得到消费者真正意义上的认可。
在服装市场，当一众玩家试图通过品牌化出圈时，借助“潮”与“爆款”逻辑攫取商机的韩都衣舍，反应显然有些滞后。对于眼下的韩都衣舍来说，面前有两条路：一条是继续深耕超快时装领域，做小品牌的集成店；另一条是做原创设计，利用现有流量和知名度自建品牌。
一家服装企业的增长密码，敏锐的市场洞察力和客户认知是必要的，做品牌还是做成集成店，已经成为韩都衣舍在未来绕不开的争论点。为此，这篇文章我们将探讨：

复盘韩都衣舍，因何崛起又因何下坡？
理性探讨柔性供应链下的破与立？

一次大胆的尝试在过去的13年里，韩都衣舍做对了两件事。
赵迎光敏锐地察觉到，韩剧在国内大受欢迎，韩剧穿搭也成了潮流，于是乎，2008年，他将淘宝小店改名为韩都衣舍，做起了韩国代购生意。后来，随着越来越多的竞争者涌入赛道，这门生意竞争变得激烈，价格也变得透明化，利润空间被挤压。
看清形势的赵迎光，决心转型做品牌。
从“代购”到“研产销一体”，这是韩都衣舍的第一个小目标。为此，服装赛道新手赵迎光做了一次大胆的尝试，在没有任何门店的情况下，从韩国谈了200个品牌代理（小品牌），与正常的生意模式相比（一般只做一个代理，拿到代理权，做品牌效应），这无疑形成了巨大反差：在校园里招聘创业者，每个小组由3人组成（美工、商务、客服），3人中资历和能力强的兼任组长（构成了一个网店雏形），每个品牌、每个款式都由一个小组负责。
选款、颜色制定、定价、促销打折等，全部交由小组来决定，这种模式有点类似于亚马逊的半个披萨模型。
值得注意的是，韩都衣舍会拨给每个小组3-5万块钱，作为启动资金，营收额30%作为公司营收，剩下的70%作为下个月的使用额度，并且，每年新业绩目标要根据上年度的历史数据，增长至少50%，举个简单的例子，假如去年完成200万，那么今年目标至少是300万。
奖惩机制也相对简单：在各个品类的小组进行竞争排名，排名前3的会得到奖励，排在后3位的会被打散重组。
在这种模式下，每个小组每个月的任务也比较清晰，每个组平均管理七八款衣服，熟悉每款产品应摆在什么位置，产品如何搭配，是否能冲击爆款，库存水平到什么状态需要打折。线上竞争最激烈的品类是女装，当时潮流女装赛道已是一片红海，挤满了诸如优衣库、Only、Zara等知名快时尚品牌，但韩都衣舍仍能依靠小组制突围。
快速响应快时尚需求，将海星模式（海星被砍掉的脚会新生成另一个海星，核心是让每个员工成为老板）做到极致，这是韩都衣舍商业逻辑内核。
另外一个要详细谈谈的，是韩都衣舍的柔性供应链。国内现存的的潮流女装，大都曾试图模仿韩都衣舍的柔性供应链，但却很难有品牌能复刻这套成熟且复杂的供应链信息系统，实际上，做潮流女装、打造爆款并不难，难的是如何减少非爆款库存。
众所周知，传统服装企业由于产品开发周期长，一般实行反季节生产模式，夏季生产冬季服装，冬季生产夏季服装，这种模式的坏处是对市场的反应迟钝，极易因市场需求变化而造成库存积压。