3）品牌与渠道。小米以互联网手机起家，在一二线城市用户构建了高效的口碑，这意味着，生态链企业只要打着小米的招牌，几乎不需要花营销成本就可以获得用户关注。
重中之重是渠道支持，小米对生态链企业开放四大渠道，包括PC端小米网、app上的小米商城和米家商城、线下的小米之家。
要知道当时拼多多还没崛起，苏宁还没欠债，小米是国内第四大电商平台，是生态链企业导流的最大渠道，比如直到2018年，生产小米空气净化器的智米渠道90%来自小米，华米当时也在这个水平[4]。
可以说，在小米生态链建立的前几年，这是一个让小米与生态链企业建立了互利双赢局面，但这种关系却很难永远保持下去。
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小米与生态链企业的合作关系并不是铁板一块。
比如企业就曾存在话语权过低的问题：早期，生态链企业的供应链采购材料，必须由小米方面统一购买，这样可以为供应链节省5%-15%的利润空间。虽然看似节省了成本，但对于很多制造业公司而言，供应链涉及到命脉，都希望掌握在自己手中[1]。
两者博弈关系，很少人能说清楚，就连小米生态链部总经理屈恒也说，“这个话题无论是外界还是内部都有很多误解。甚至内部都有很多人认为生态链是我们的子公司，经常有人跟我说，那个公司怎么怎么了，你们赶紧去管管他[3]。”
官方著作《小米生态链战地笔记》描述，小米与生态链企业是兄弟公司，不止一个章节强调“小米一开始就没想把生态链企业绑死”。
事实上，生态链企业可分两派：一派是被媒体称为要依赖小米才能生存的“啃米族”，另一派是做到龙头甚至上市的“去小米化”企业[7]。
为什么小米留不住这些龙头企业？
首先是性价比模式的束缚：小米用手机模式成功复制各行业的小小米，同时也把困扰小米自身的问题传导给这些企业——打造高性价比爆款的策略，导致企业利润太低。
【 生态链|测试测试vvv】以挑战插线板巨头公牛的青米为例，2015年小米首款插线板成本价30元，青米的价格率只有1.33倍、定倍率也在1.65，远低于飞科等同行。具备价格优势的同时，也导致青米毛利率一直不超过20%，远低其他玩家40%。
而对一些“科技含量”相对高的公司，比如扫地机器人品牌，性价比模式让企业没办法通过产品研发获得的高溢价来摊薄研发成本，继而支撑新的研发投入。或者换句话说，性价比模式让企业多多少少丧失了定价权。
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另一方面，小米生态链弱化了品牌：小米的生态链模式本质上就是贴牌OEM/ODM模式。小米与生态链企业之间，恰好扮演了自主品牌和代工/设计的两方面角色[8]。
在经典的微笑曲线理论中，附加值最低的是处于底部的制造组装环节，最高是两端的品牌营销和研发设计。
根据华创证券对VesSnc、美的、新宝和兆驰股份这些不同产业链环节的家电企业测算，按利润率从高到低的环节排序是：设计+品牌＞研产销一体＞设计+代工（ODM模式）＞纯代工（OEM模式）。
换句话说，企业含品牌率越高，利润率越高。全球市值最高的苹果牢牢掌握高端品牌和自主研发环节，把生产交给供应链已说明一切。虽然小米生态链企业实际上拥有自己的品牌，但在小米体系下，存在感并不强。
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