电商之王亚马逊，到印度做生意也得换脑袋
拥有13亿人口的印度，是继中国之后电商们的下一个淘金乐园。但面对全国上网人口不到总人口的1%、复杂的法令、因地制宜的林林总总规矩，电商之王亚马逊要怎么拿下这片江山？
在美国的电商公司中，eBay可说是在网络刚发展的几年间，最积极扩张国际市场的公司。亚马逊进入开发中市场的速度相较缓慢，与其扩张到这些高风险的地区，亚马逊把重心放在美国和其他已开发经济体系中营运、扩张，像是英国、德国和欧洲其他地区。但是这项策略有代价，它让eBay 独自入侵中国市场，双双失去绝佳的机会，虽然是输给阿里巴巴，而不是其他美国竞争者；然而若没有在全国最大的电商市场中，位居重要地位，就很难成为全世界最有价值的电商公司。显然亚马逊还是不想在印度市场犯错，加重自己的损失。
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由于印度法律限制外国直接投资跨国零售业，所以亚马逊进入印度市场的时间也很晚。但当CEO贝佐斯在2013年采取行动时，是以全力挺进印度市场。
贝佐斯派去营运当地网站的人，是阿米特．阿加瓦尔（Amit Agarwal），一位来自孟买的史丹佛毕业生，自1999年起就在亚马逊工作。当阿米特初次提出，他对印度亚马逊的商业计划时，贝佐斯说那样不够。阿米尔说：他要我们别用计算机工程师的方式去思考，要像牛仔一样，我们必须行动得非常快速。
不过，前提是你必须有权力在当地做决策。2006年贝佐斯曾解释，为什么美国网络公司在中国会经营得那么辛苦：在中国市场的中国管理团队，只忙着要让美国的老板高兴，完全没思考要怎么让中国的顾客高兴，我们不会再犯这种错误。
听起来很正确，但是在后续几年间，亚马逊似乎还是持续犯同样的错误，他们始终没能拿下超过1％的中国市占率；但是亚马逊内部的人，把错误单纯归咎于公司投入的金额不足。在印度的亚马逊领导人发誓，不会再犯这样的错。
砸大钱……买不到市场占有率！
亚马逊是2013年进入印度市场，因此Flipkart和亚马逊之间的战争相当激烈，也常登上新闻。2014年7月，Flipkart宣布它刚得到10亿美元的资金可投入市场，隔天亚马逊就反击，发表它将投入20亿美元到印度市场。在接下来的两年内，这些数字越涨越高，亚马逊最近一次宣告投入的金额，已经达到50亿美元。
这些西方网络公司证明，金钱买不到市场；要赢得市场，还需要正确的商业模式。在印度，亚马逊必须调整美国的模式，才能符合印度法令，而印度的法令比中国还严格。
好几年来，亚马逊以某种走在边缘的方式经营，透过一个叫做Cloudtail India 的商家贩卖商品，虽然它曾经警告投资人，早在2014年10月，就曾向美国证券交易委员会提出，这种联合销售的方式，有可能违反当地法令。到了2016年3月，印度终于阐明外国投资电商企业的相关规范。
【电商之王亚马逊，到印度做生意也得换脑袋】在新的规范中，印度允许外商独资企业贩卖商品给消费者，也可以进行电子商务；但是为了保护当地零售业，它限制外国公司，只能使用市场空间模式，不能买卖存货；同时也颁布规定，限制单一卖家（例如Cloudtail）贩卖的商品，最多只能占平台商品总数的25％。
即使在法令出来之前，亚马逊一直都比较依赖市场空间模式，而非存货模式。新法令不是很重大的挑战，因为在该公司的美国网站中，约有一半的销售，是透过第三方商家完成的。而印度的新规法令，反倒掩饰了亚马逊的行为，因为他们强迫亚马逊专注于一种，我认为在印度是比较有效益的商业模式。
送货……在美国仰赖FedEx，在印度换摩托车
为了追求更高的网站交易总额（gross merchandise value，以下简称GMV）──市场空间模式专用的词汇，即透过网站销售的所有商品总额──亚马逊也加入与Flipkart、Snapdeal争取零售商注册的激烈战争。到2016年3月为止，亚马逊已经有40万名卖家注册，当中有85,000名（亚马逊号称的）活跃卖家，而Flipkart和Snapdeal，则分别达到约三十万与十万名卖家。贝佐斯承诺投入50亿美元，目的似乎就是要持续拉大这样的差距。
2016年初，在Flipkart 宣布要调涨费用，并把运送和退货的成本，转嫁回卖家身上之后，亚马逊就说要于2016年6月起，删减对手机与软件抽的佣金，而这些商品，占印度所有网络销售量的三分之一。
然而，因为亚马逊知道很多卖家都不愿意花钱，就像Snapdeal学到的一样，它必须替这些零售商做很多外勤工作，替他们拍产品照片、上产品叙述，然后把他们的商店放上网，甚至还替某些卖家填缴税的表格；他们还会替卖家处理电话订单，去卖家那里取货，然后包装在亚马逊的纸盒中寄出。亚马逊显然是希望，一旦这些卖家开始在网络上买卖，就会自己承担起更多责任。
亚马逊在印度的运作方式，必须跟美国采取不一样的形式。在美国，亚马逊投资超大型仓库，藉此处理交易事宜；在印度，它建造二十一个大仓库，横跨十个邦，储存空间超过两百万平方英尺，其中最大的仓库位于海得拉巴（Hyderabad，按：印度第四大都市），是占地28万平方英尺的巨大建筑，可以容纳两百万件商品。在美国货运方面，亚马逊仰赖美国邮政、优比速（United Parcel Service，简称UPS）、联邦快递，还有一些地区性的快递公司；而在印度，亚马逊则跟随Flipkart 的做法，雇用自己的摩托车快递员，载着包裹穿梭于车阵之中。
亚马逊甚至还跟当地的吉拉纳，就是家庭式小商店的老板合作，摩托车快递员可以把包裹送到这些商店。顾客的货物送达后，当地吉拉纳老板就会打电话要买家来取货，同时替亚马逊收款。对吉拉纳而言，这是一个让客人走进商店的好方法。
随着亚马逊在印度成长，身为市场上的外国营运商，它的所有动作都必须非常谨慎。在美国，零售商都抗议亚马逊；到了印度，它一样必须应付，针对外国投资的浓厚敌意。虽然亚马逊通过第一关──立法机关已经同意它在印度经营网络平台，但它还是得在持续成长的过程中，对付各种反对力量。
想要在印度被接纳，亚马逊所能提出的最佳论点，应该就是它为小商家带来网络交易工具。亚马逊通常被视为是零售业的巨人，将许多小零售商赶出市场；然而到2016年，亚马逊贩卖的商品中，大约有50％是来自第三方卖家，而在我看来，亚马逊没有好好推广。如果亚马逊将自己标榜为，一家承袭印度吉拉纳精神的企业，提供这些小企业家能在国内与国际上销售，它就能够被视为印度小零售商的伙伴，进而被接纳，而不会被当成可怕的入侵者、遭到大家排斥。
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