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员工工作评价（工作评价的流程与实施

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工作评估(工作评估的过程和实施-准备阶段)
那么，岗位评价的实施需要遵循哪些程序和注意事项呢？
在岗位评价的各个阶段建立流程控制点，综合运用现代管理手段，根据不同需求对岗位评价进行分析、诊断和修正 。整个评估过程包括以下四个主要阶段，即准备阶段、培训阶段、评估阶段和总结阶段，这四个阶段相互联系、相互影响 。
准备阶段的主要任务是做好岗位评价前的各项基础准备工作，整理待评价岗位，完成岗位分析，形成完整全面的岗位说明书 。此外，重点是组建工作评估团队 。在培训阶段，紧接着第一阶段的工作，对组建的工作评估小组成员进行培训，确保每个评估员都能使用统一的评估标准进行评分和评估 。此外，标杆岗位的选择和试评分也是这一阶段的重要工作 。第三阶段的评估阶段是正式实施和运行阶段 。评估小组使用选定的职位评估方法对职位进行评估和讨论，并对一个又一个部门的职位进行评估和评分 。最后的第四阶段是总结阶段 。在这个阶段，对所有要评估的岗位进行评估，形成排名结果，但并不意味着工作就可以完成了 。还需要对最终排名结果进行考察，对一些不合理的职位进行重新评价，最终确定所有职位的评价，产生评价结果 。
准备阶段:
在进行岗位评价之前，组织一般需要做一些准备工作，包括明确岗位、完善岗位说明书以及评价前的准备工作 。
——清岗
清岗就是确定哪些岗位需要评估 。这是工作评估必须做的第一项工作 。对企业的组织架构和岗位设置进行梳理，对组织的岗位进行清理，列出需要评价的岗位名称，确定参与评价的岗位 。我们知道一般公司的岗位数量不一，有些大公司的岗位有几百个 。有必要对所有职位进行工作评估吗？一般来说，需要根据企业自身的条件和所选岗位评价方法的特点和适用范围来确定待评价岗位的名单 。比如排名法，作为一种简单易行的岗位评价方法，不能要求评价的岗位太多，所以不能选择太多的岗位进行评价 。另外，如果一个机构的职位数量比较少，那么所有的职位都可以纳入评估范围 。如果组织中的职位数量过多，可以选取一些有代表性的职位进行评估 。这些岗位在业务板块、职能板块、层级都有一定的代表性，涵盖了组织内的所有岗位，分布在各个层级 。当这些代表性位置的评价值确定后，就可以建立一个衡量其他一般位置相对值的参照系，其余位置就可以与这些代表性进行比较 。其实组织里总有一些岗位，比如保安和保洁等 。，用劳动力市场的价值来定位可能是更有效的方法 。
第二，完善职位描述
工作分析和工作描述的编写是工作评价的基础 。因此，在评价之前，需要完善被评价岗位的岗位说明书，对岗位的工作内容、工作职责、工作权限、任职资格等进行修改和完善 。
三 。评估前的准备
在工作评估之前需要做一些准备工作，
例如成立一个工作评估委员会，
选定的评估地点，
准备充足的评估表格等琐碎工作 。
让我们逐一分析 。
(一)选择合适的工作评价方法
自职务评价技术出现以来，发展了许多方法，但大致可分为四大类，即排序法、分类法、评分法和因素比较法 。不同的方法可以适用于不同类型和规模的组织，所需的成本也大不相同 。中小企业规模小，就业岗位少 。管理者和员工更了解工作的性质，不同工作之间的价值比较问题也容易解决 。可以采用简单的排序方法，根据管理者的经验判断往往可以满足建立公平认知的需要，所需成本较小 。一般大中型企业都有几十个甚至上百个不同工作性质、不同工作要求、不同工作职责的岗位 。因此，一般需要选择评分制或因素比较法来建立大中型组织普遍的薪酬公平意识 。这两种方法都比较复杂，企业一般需要外部专家来完成 。企业在选择评价方法时，可以根据需要权衡不同方法的优缺点:复杂方法具有准确、灵活、使用寿命长的特点，但成本相对较高；简易方法对企业规模和评估范围有相应的要求 。
(2)成立工作评估委员会 。
评价前的准备工作主要是成立岗位评价委员会，这对于评价委员会成员的遴选至关重要，因为评价人员的专业素质和构成将直接影响岗位评价的质量 。设立考评委员会的目的是通过集体决策的相互制衡，以程序公平满足组织内各群体的需求，落实薪酬设计的公平原则 。就资格要求而言，首先，评标委员会的组成应遵循多角度的原则 。其成员最好来自不同的代表部门，最好来自管理层或与管理相关的岗位 。虽然在评估活动中涵盖所有领域是不可能的，也是不现实的，但应该尽可能多地包括典型岗位 。其次，评价委员会要对被评价岗位的情况有一定的熟悉，是真正了解组织或者至少是组织某一方面的专家，对整个岗位体系有全面的了解 。评价人员应能客观看待问题，在企业中有一定影响力，以保证后评价结果的权威性 。此外，评审委员会成员的选择还需要考虑相关部门成员的认可程度 。他们有一定的群众基础，有责任感，能保持公正客观的判断 。有时候连学历都是重要条件 。依靠评估委员会对工作进行评估，可以大大提高员工和管理层对方案的接受度，因为成员都是各个领域的员工代表 。作为非专家，参与和了解评估过程，有助于减少工作评估的信息不对称，增强来自集体判断和“自我操作”的心理优势，对工作评估方案的解读有很大影响 。根据上述选人原则，职务评审委员会主要由组织中高层有直接下属的工作人员和少量基层员工组成 。
首先，组织中的高层管理者对工作评价的高度重视和资源的投入有着直接的影响，并能促进工作评价的顺利开展 。
其次，中层管理人员非常熟悉业务，知道下属的工作，所以也是重要成员 。考虑到每个部门的特点，我们必须适当考虑基层员工 。基层工作人员的数量不需要太多，因为基层工作人员在自己的工作岗位上是全职的，这必然导致视野狭窄，缺乏全局思维 。而基层员工了解基层工作内容，候选人评审委员会有利于在组织内广泛宣传和推广未来的工作评价方案，减少阻力，赢得基层员工的理解和支持 。职务评审委员会的数量应考虑到被评审岗位的数量，数量应得到有效控制 。数量选择既要覆盖组织的相关部门和岗位，又要便于会议控制，防止集体决策的低效率 。通常情况下，工作委员会的人数应为1825人，必须覆盖组织的高、中、基层，中层员工占大多数 。
(三)确定评标主持人
主持人负责控制评价会议，处理评价数据，撰写评价报告，所以企业在选择评价主持人时必须有足够的经验 。评审主持人的作用是保证会议按既定程序顺利进行，保证每个岗位都能得到公正的评审，但不应影响委员对岗位评审做出的决定 。所以主持人要选择对工作评价比较了解，态度公正客观，现场掌控能力好，能根据现场实际情况随机应变的人，这样才能保证整个项目的顺利进行 。主持人可以是企业人力资源管理负责人，也可以是企业聘请的外部专家或咨询公司主持 。前者的优势是对组织的情况了如指掌，熟悉其特点、组织文化和氛围，容易与组织中的其他人沟通协调 。后者的优势在于拥有非常专业的评价知识，对工作评价的所有关键点都相当熟悉，实践经验丰富，更有说服力的权威性 。实际上，工作评估在人力资源管理中很难操作，而且技术性很强，同时也很重要 。通常组织会邀请外部中介给予指导，这样当各种工作评价方案在未来部门的工作岗位或岗位发生变化时，由于其严谨的科学性，不会出现难以适应和维持的情况 。当然，外部咨询公司在实施和开展岗位评价项目时，组织内部的人力资源部门会给予密切的协助和有效的监督，以保证项目实施的质量符合组织的要求和实际情况 。
(四)确定岗位评价的时间、地点和费用影响岗位评价时间的因素可分为三类:一是组织自身的原因，包括组织的规模、待评价岗位的数量、类型和性质等 。规模越大，设计和实施方案的时间就越长 。二是工作评价方案的选择 。第三，方案实施过程的管理，包括各种人力、财力、物力的供给，管理者的参与程度，评价者的培训程度以及各种评价过程的衔接 。工作评估一旦开始，管理者和员工都要投入大量的时间 。通常，组织希望尽快完成评估过程 。因此，在提前制定行动计划时，只有认真规划每一步所需的财力和人力支持以及各项活动的衔接，明确规定起止期限，提前对所需时间进行全面安排，才能确保工作评价的程序规范得以实现 。评价的地点应根据实际情况选择 。平时选择一个相对安静舒适的大会议室，各种办公硬件设施齐全 。在实施职位评价时，主持人会对职位描述进行宣讲和解释，有时组织会采用将职位描述投影到屏幕上的方式 。所以充足的电脑、投影仪、麦克风必不可少 。评估的成本包括两个方面:
一、项目设计工作成本评估 。方案越复杂，成本越高 。复杂的方案通常需要外部咨询专家来帮助设计 。
第二，执行和监督程序的费用 。
(五)确定后勤人员
后勤人员负责协助其他操作人员和评审委员会人员的工作，包括原始数据的输入，复印和收发表格等 。在评估过程中有大量的数据需要处理 。应根据评委人数有效设置输入人员数量，并提前进行相关培训 。
(六)准备相关材料
岗位评估需要准备大量的材料和表格，包括要评估的详细准确的岗位描述，以及评估过程中的评分表、数据处理表和输入组数据表 。评分表用于评委打分 。评分表的设计要简洁醒目，防止数据混乱，便于整理和录入，比如在评分表的明显位置标注评委人数 。
有效的评估必须确保每个成员都熟悉并理解工作评估的目的、当前的系统、工作评估的过程以及他们的职责 。因此，在进入正式的工作评价评分阶段之前，有必要对评价委员会进行培训 。在培训阶段，需要确定评估表的因素定义和权重，确定基准位置，对测试进行评分，统一评估委员会成员的评估标准 。其目的是提高岗位评价的效率，保证岗位评价的效果 。
一、评估委员会的培训
首先，请评审委员会成员充分阅读待评审职位的职位说明书 。职位说明书是评委了解各岗位工作内容和职责并据此评分的重要工具 。因此，在进行岗位评价之前，评委们一定要一起仔细阅读岗位说明书，必要时人力资源部相关负责人可以对所有岗位进行介绍，保证评委们最大限度地了解每个岗位的具体工作职责，从而保证评分的准确性 。
其次，对评审委员会成员进行组织架构和岗位设置思路的培训，使其对每个岗位的职责和性质有一定的了解；针对工作评价本身的培训，包括目的、方法、工具、流程、可能出现的问题及解决方案、评价结果与薪酬结构的关系等 。培训时需要反复强调，岗位评价是针对岗位而不是个人的，从岗位评价结果到最终的薪酬体系还有很长的路要走 。强调这一概念的目的是为了打破工作评估委员会成员头脑中形成的以下两种思维定势:
第一，在给一个岗位打分的时候，可能首先是基于对某个岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况；
第二，专家可能会错误地认为岗位评价的得分与岗位的收入直接对应，所以在打分时倾向于某些岗位 。这两种心态会在很大程度上影响工作评价的客观性 。
再次，要重点向评价委员解释评价表中各因素的定义和权重，让每个评价委员都知道每个评价因素的含义和评分标准 。评定委员会成员对评定表各项指标理解的差异会直接影响到工作评定的质量，因此需要与评委就具体指标进行充分讨论，以达成充分共识 。最后，详细介绍了工作评价的整个流程和具体操作步骤 。让评审委员会对接下来工作的全过程有一个全面的了解和熟悉，同时在评审过程中灌输纪律要求，保证评审工作的顺利进行，强调场地的纪律性 。
(1)每位评委必须独立打分 。由于每个人对岗位评价因素和岗位的认识和理解很难保证统一，如果评委在打分过程中与其他成员进行讨论，肯定会影响他们对岗位评价因素得分的判断，容易导致整个测评过程中不同岗位打分前后的评价标准不一致，从而影响最终打分结果的有效性 。所以评委要独立评价自己的作品，除非得到主持人的同意，否则不能互相讨论 。提出问题后，主持人负责组织大家讨论 。
(2)评审委员会成员应按时参加工作评审培训，以及试评分、正式评分、复评分等各环节的工作 。他们不得缺席或要求他人代替，以确保整个评估过程的一致性 。
(3)强调保密原则 。由于工作评价结果对组织的重要影响，在整个工作评价过程中应强调保密原则 。评标材料不得带出评标场地 。为保证评标过程的正常进行，所有评标委员会成员和主持人不得离开现场或接听手机 。在正式评定结果出来之前，任何人不得在职务评定过程中与他人谈论相关事宜 。
二、基准岗位考试成绩
虽然评估委员会成员熟悉大多数职位，但所有评估委员会成员都没有评估经验 。因此，培训结束后，评估委员会将对基准职位进行试用评级 。要求评估委员会成员根据职务说明对基准职位的不同因素进行评级 。因素得分乘以权重，然后求和，得到该职位的总得分 。通过对标岗位的试评分，考评委员会成员基本熟悉岗位考评的全过程 。通过试评分，及时发现问题并加以说明，以消除评标委员会成员之间对评标表中各项指标理解的差异 。通过试评分，发现分数不一 。比如某个岗位某个因素偏差过大，偏差超过20%，说明人们对岗位的认识存在较大差异 。然后，把这些职位挑出来重新打分，通过重新打分来统一评定委员会对每个因素的评定标准 。岗位打分结束后，评审团会对岗位的得分进行综合分析，对一些普遍认可的不合理结果进行投票，重新评定 。标杆岗位的分数为后期正式打分提供了参考，也为正式打分打下了坚实的基础，所以标杆岗位的分数一定要准确 。正因如此，试评分的任务甚至比正式评分还要艰巨，时间也可能比正式评分更长 。试评分结束后，评价人员应毫无疑问地进入正式评分流程，正式评分流程中不得临时调整因素定义表中指标和权重的偏差 。当大部分专家认同标杆岗位的分数能够符合公司的价值取向时，就可以进入正式的测评 。
大家各就各位后，正式计分开始 。评价阶段是工作评价的主要阶段，一般需要较长的时间 。岗位评价一般按部门顺序进行，依次对每个部门、每个岗位进行评价 。具体操作步骤如下 。
一、工作介绍
主持人宣读待评岗位的岗位说明书 。可以利用办公硬件设备的优势，通过投影和计算机辅助设备，将组织机构图中各职位的职位和职位描述投影出来，由会议主持人阅读，从而对职位描述进行展示和说明 。
二 。评估委员会的评分
评估委员会成员将根据工作说明书对每个职位分别进行评分，并对会议准备情况进行评估 。有效的评估需要在评估会议之前进行严格的准备 。在举行会议的过程中，必须保证法官不受干扰 。评估的时候，关掉手机或者切换到震动状态，尽量保证会议不被打扰 。评估会议必须严格遵循以下原则 。
(1)客观性原则 。在阅读工作说明书的基础上，所有评估人员将本着客观公正的原则进行评估 。
(2)记录的原则 。所有评估必须以书面形式进行，原始资料由人力资源部妥善保管 。
(3)数字化原则 。在评估会议中，评估结果必须全部转换成数字，以便进行信息处理和比较 。
(4)统计学原理 。会议主持人在将测评结果数字化的基础上，用统计的方法进行汇总整理，得出最终结果 。
(5)可靠性原则 。评价会议必须保证评价数据的真实性、准确性和可靠性 。
第三，评分数据的处理
法官定级时，数据统计和分析应同步进行 。物流人员输入团队将输入和处理评分数据 。在数据录入时，至少要同时录入两组数据进行比对，这样才能保证数据录入的准确性 。在实践中，有时会发生这种情况 。
数据错误，这种现象主要有两个原因:
一是输入不仔细，导致输入数据错误；
二是书写不清或含糊不清造成的误解导致的输入数据错误 。至少进行两次数据输入检查，可以避免以上两种导致数据错误的原因，基本保证数据输入的准确性 。
第四，重新评分
如果某个岗位某个因素评价结果的相对标准差较大，则该因素应重新打分 。标准差反映了一组数据相对于平均值的离差 。标准差比较大说明现场评委对某个岗位对某个指标的理解不同，标准差比较小说明评委对某个岗位对某个指标的理解基本一致 。可取标准偏差小于或等于10 。如果更高，就需要重新解释，对这个指标进行评分 。一般来说，为了保证项目的顺利实施和数据的有效性，可以采用数理统计的一些技术对数据进行处理，物流人员输入团队可以及时输入各种实测数据，并设定公式，从而剔除三个最高分和三个最低分 。这样既保证了数据的准确性和信息的充分性，也有利于实现岗位评价指标的科学性和合理性，避免各部门评分人员的偏见 。这样的程序规范有助于各部门参与薪酬决策，发表意见，避免偏见，体现程序的公平性 。
总结阶段:
在汇总阶段，需要对评分结果进行排序，对不合理的岗位/因素进行重新评分，并相应调整排序，从而得到最终的岗位评价排序表，最终形成岗位评价报告，提交高管层讨论审核，最终公布并实施岗位评价结果 。从公司所有测评岗位的整体趋势图来看，标杆岗位总体上是沿着一个相对平滑的递减趋势分布的，高层岗位和中层岗位陡坡，中层岗位和基层岗位陡坡，符合市场化运营公司的一般规律，即操作人员是低值岗位，高管岗位是高值岗位 。至此，整个工作评价工作完成 。
岗位评价实施案例以某贸易公司岗位评价方案的实施为例，展示了岗位评价系统设计和实施的整体流程和步骤，以及需要注意的事项 。
一、公司背景
XX贸易公司是某大型国有贸易集团的二级子公司 。近年来，公司业务稳步发展，效益良好，员工平均收入远高于市场薪酬水平 。最近市场环境发生了很大的变化，公司的发展战略有了很大的调整 。因此，公司相应地调整了组织结构，增加了许多新的岗位，以加强对市场的反应速度 。因此，公司需要对这些职位进行评估 。
二，工作评价方法的选择
基于以下原因，项目组最终决定采用岗位排名法 。
(1)工作评价的资源有限 。由于业务处于繁忙期，本应参加工作考评委员会的公司部分业务骨干在外地出差，无法及时赶回 。
(2)由于组织架构大调整，出现了很多新岗位 。参与岗位评价的员工并不能完全了解岗位的性质，岗位本身也可能因业务需要而有所调整 。
(3)岗位评价的目的是解决薪酬问题，薪酬问题的核心是解决内部公平问题 。
一方面，由于薪酬水平远高于市场水平，外部公平几乎不需要考虑；
另一方面，因为是国企，为了达到原来的薪酬水平，必须让尽可能多的员工参与岗位评价，主要是比较岗位的相对重要性 。
(4)岗位数量相对较少，岗位级别相对明确，可以明确划分为高级经理、部门经理、主管、普通员工四个级别 。
三 。具体实施步骤
(1)完成并整理岗位说明书 。通过工作分析获得与职位相关的信息 。通过职位分析，明确描述职位，包括职位的目的、职责、权限、工作关系、在组织中的位置等信息 。同时分析职位要求的资格标准 。
确定岗位要求的学历、经历、专业知识和技能的广度和深度 。执行post
在排序前准备好职位描述，可以使职位排序建立在更客观的基础上 。
(2)成立工作评估委员会 。通常情况下，职位的排名需要根据多个评估者的意见进行汇总和整合 。岗位评价委员会成员包括高级管理人员、中层管理人员、骨干员工和普通员工代表 。因为排名方式可以让更多的人参与，所以组织了一个24人的评审委员会，组成比例合理 。本次岗位评价委员会成员比例为高级管理人员:中层管理人员:骨干员工:普通员工代表=1:1:1.5:1.5，充分反映员工意见，以满足公司解决重大矛盾的需要 。
(3)确定工作评价的考虑因素 。你不要选择太多的因素去考虑，只选择最重要的 。而且，选择考虑因素主要基于以下两点:
第一，因素必须与工作相关；
第二，要选择有利于公司发展战略的因素 。根据xx贸易公司的实际情况，项目组建议考虑四个因素，即责任因素、知识技能因素、岗位性质(岗位艰苦程度)和工作环境 。
(4)培训职务评审委员会成员 。
培训包括以下两个方面:
一是岗位职责的培训，向成员解释每个岗位的主要职责，确保成员对该岗位有基本的熟悉；
二是要求在排名标准上达成共识，让成员明白岗位评价的目的和意义 。同时，在发给职务评审委员会成员的职务评审操作指导书上，着重介绍了职务评审的目的和注意事项 。
(5)比较排序 。工作评估委员会的成员将根据因素的定义对职位进行排序 。这份工作评估将所有职位分为四种类型，即高级经理、部门经理和主管 。
普通员工 。在相似的作业中执行作业排序 。排序时，先在排序表中找出
在同类位置中最重要的位置，并在该位置的同一行的第二列(初步排序号列)，注明序号1；然后，在排序表的其他岗位中找出最重要的岗位，并在该岗位的同一行第二列注明序号2；以此类推，排出其他岗位的顺序 。排列完第一类帖子后，按照上述步骤对其他类型的帖子进行排序 。
【员工工作评价（工作评价的流程与实施】

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