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如何用IDP培养管培生？ idp个人发展计划

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Idp个人发展计划(如何用IDP培养管培生？)
现在很多公司都在做管理学生的规划，希望通过内部的培养机制，培养一支了解企业内部情况的干部队伍 。
管培生在满足企业用人需求、满足干部对组织发展的需求、支撑业务发展的管理需求等方面取得了显著成效 。所有企业都对管培生寄予厚望，培养机制也不一样 。
总的来说有这几类:培训、导师制、轮岗、代理……这些培训形式也各有优势 。不能说哪个好，哪个不好 。更重要的是，两者结合起来，产生1+1 > 2的训练效果 。
上述各种培训形式的设计和操作，中间是否有一条逻辑线？有没有什么工具可以把这个逻辑完整系统地串起来？
我在这里强烈推荐IDP(个人发展计划) 。
皮尔逊IDP的定义首先，这里是我自己对IDP的定义:
实现个人未来发展目标的一系列积极干预措施，以及促进个人成长的行动计划 。
但实际上，上述定义是广义的，也就是说，IDP既可以适用于企业对员工的积极支持，也可以适用于员工的个人成长需求 。
但比较特殊的是，管培生是由企业主导和支持的培训项目，所以我对管培生的IDP也有一个狭义的定义:
为了帮助员工快速胜任目标岗位，企业根据员工的现状和可利用的资源，与员工一起制定并实施一系列晋升赋能行动 。
这里有三个关键词，是管培生IDP项目的核心因素:快速、联合制定和实施 。
“快”点出了管培生训练计划的精髓 。如果管培生的成长速度和其他同龄员工一样，那么管培生的培训项目的价值和意义是什么？
如果一个普通员工成长为主管需要两年时间，管培生胜任主管需要两年时间，那么我们企业介入管培生培训行动的价值何在？增长率都一样，为什么还要投入成本去做管培生的特训？
还是我们选的管培生不合格？按理说，企业选上的管培生，无论是天赋还是基本素质，都应该领先于同龄员工，这样的人成长应该更快 。
所以管培生的IDP项目是帮助员工缩短成长到目标岗位的时间，这是项目的核心目的和价值 。一个普通员工成长为主管需要两年时间，而管培生必须在一年内胜任主管一职 。
“共同制定”主要强调企业和员工双方的发展目标要协调一致，达成共识 。企业管理专业学生有基于企业发展的培养目标，但员工也有自己的职业发展规划 。企业应尊重员工个人发展的需求 。如果忽视员工基于兴趣、爱好、理想的需求，很可能双方会“同床异梦”，迟早分手 。
【如何用IDP培养管培生？ idp个人发展计划】管培生的培养必须依靠管培生本人和组织层面的双重努力 。如果双方未能形成共鸣，那肯定不会成功 。
因此，企业需要与员工就IDP目标达成共识，并根据员工当前的优势和劣势制定有针对性的提升行动 。在这个联合制定过程中，企业可以承诺提供资源支持，员工可以配合后续行动，也有利于双方后续合作的“落实” 。
如何为培生做IDP？如何决定管培生的导师？
一般IDP与导师制相结合，导师代表企业在IDP中履行企业的职责 。一般导师都是管培生的直接上级，或者他所在部门的负责人，或者其他的资深员工 。
直接担任管培生的主管的好处在于，直接主管更了解管培生的情况，对他的培养更有针对性，同时也便于在日常工作中对他进行指导 。反过来，对管培生的培训和指导也会提升主管对下属的辅导和培训能力 。
如果由系主任担任导师，一方面可以调动更多的资源，全面培养管培生，更高的视野也可以帮助管培生建立更高的格局 。另一方面，负责人也很难抽出时间和精力长期指导管培生的成长 。而且负责人距离一线比较远，也仅限于回答关于管培生在具体细节上的疑问和质疑 。
资深工作人员担任导师的好处是可以提供解决问题的一线视角，给予更深入具体的指导 。然而，缺点是显而易见的 。一方面，资深员工调动资源的能力有限，管培生的培训覆盖面有限 。另一方面，资深员工往往专注于具体的操作层面，很难培养出管培生更高的视野 。
资深员工作为导师更适合管培生轮岗，让管培生在每个岗位都能得到最好的教学 。
确定了管培生的导师后，就可以制定具体的IDP了 。
首先明确管培生的发展目标 。这里我建议设定两个目标，一个三年的长期目标，一个一年的短期目标 。抬头看路，低头走路 。3年长期目标为引导和牵引，1年短期目标为把握和跟进 。一般来说，这里的发展目标多为具体岗位 。对于管培生来说，可能是部门经理，可能是项目经理，可能是负责人等等 。
比如培训管理专业学生3年发展目标是胜任培训经理，1年目标至少是胜任培训主管 。
其次，明确目标岗位的资质或胜任能力模型 。只有明确目标岗位的任职资格，我们的管理培训方向才能更加明确 。这里要明确一年目标岗位的胜任力模型 。比如培训主管需要具备培训需求挖掘、培训计划制定、培训讲师协调管理、培训项目实施、培训效果评估，甚至课程开发与教学等能力 。
工作胜任能力会给我们一个衡量和评价管培生成长的标尺 。
再者，明确员工自身的优缺点 。可以用SWOT分析法对管培生进行深入分析，让管培生客观正确的认识自己，这是IDP的根本 。只有在员工自身现状的基础上，才能心中有目标，才能设计出后续有针对性的推广行动 。
通过比较员工自身能力的现状与目标岗位的胜任能力，可以发现培养这个员工的重点是什么 。例如，如果员工擅长协调和统筹，那么我们在项目管理方面的培训可能没有需求挖掘重要 。
最后，设计具体的发展计划 。这里的发展计划主要是先完成之前的一年发展目标 。为了使员工掌握前述能力，我们需要通过具体项目实践、任务实践、学习培训、导师指导等一系列行动给予员工资源支持 。，从而加速培训效果的实现 。
在这个环节中，正是通过IDP将各种培训形式串联起来，使各种培训形式的发展有了目的统一的逻辑线，“形散而神不散”，利用不同培训手段的优势，最大限度地帮助管培生成长和提高 。
比如可以用培训来补充明显的短板，可以用导师来弥补员工个性化问题的答案，可以用轮岗来帮助员工快速建立内部协作分工的全景图 。当员工成长到一定程度，还可以应用代理的形式，“各司其职”，提高管培生的地位和眼界，锻炼自己的统筹能力、决策能力、平衡能力等等 。
设计具体发展计划的最低目的是锻炼和提高能力，但其实最好不要把着力点定在能力上，而是定在具体任务上，以完成具体任务来牵引和促进能力的锻炼和提高 。
因为能力比较抽象，难以测量和评价，所以很难培养 。但具体任务更具体，任务完成的结果更容易评价 。通过完成任务，管培生在升级和打怪物的过程中自动增长能力 。
只有现场的能力才是有价值有意义的 。没有现场，空谈能力无异于在空建城堡 。它是能力IDP项目的副产品，而不是主要产品，这是一个客观规律，在培训中逻辑上需要尊重 。
此外，需要注意的是，我们的发展计划应该符合SMART原则，即必须具体、可衡量、可实现、与目标相关并有明确的期限 。比如3个月内提交某个岗位的培训需求调查报告 。
最后，记得让管培生和他的导师签合同，这样双方可以主张各自的责任 。
制定科学有效的IDP是成功的一半，剩下的一半在于它的全面实施 。制定IDP是“做正确的事”，严格执行是“做正确的事”，两者都很重要，缺一不可 。
如何实施培生IDP？第一，所有组织层面主导的事项，都要由导师或管培生的直接上级协调推动 。管培生毕竟是公司新人，调动资源的能力有限 。
第二，所有发展计划实施前、中、后，都要有导师一对一的谈话 。
实施谈心前，告诉管培生任务的背景和目的，听管培生自己的想法，给他建议；
了解项目进展情况，询问遇到的问题，提出建设性意见，并给予支持；
实施后，整个过程的得失、得失、教训是什么？你将来能做什么 。
导师通过全程的对话和反馈，帮助管培生加强对工作流程的感知和各个环节的注意事项 。
第三，管培生的舞台汇报 。通过述职或汇报，迫使管培生总结、反思、检讨，从实践中学习，从经验中提高 。
邀请上级领导听取述职，一方面让领导了解管培生的现状，另一方面让管培生意识到公司对其成长的重视，另一方面从领导的角度给出意见和建议 。
这个动作其实是在提醒导师，管培生的培养对企业很重要，领导也在重视 。你应该多吃点零食 。
第四，最好把管培生的IDP写进导师和直接上级的绩效指标里，把管培生的培训融入到他们的工作中，让他们对结果负责 。这将使管培生的IDP参与者更加专心，并确保IDP的成功实施 。
第五，一年后，要对一年目标进行检讨，必要时对下一年的目标和发展计划进行适当调整，更接近瞄准和锚定三年长期目标 。IDP一旦确定就不应该固定，而应该动态调整，目的是加速管培生的成长 。
HRBP在管培生IDP中的作用之前几乎没有提到HRBP，那么HRBP应该参与管培生的IDP项目吗？如何参与？HRBP在项目中的定位和角色应该是什么？
答案是肯定的，HRBP作为部门人才培养和梯队建设的主要负责人，有责任参与推动管培生的IDP 。
我认为HRBP可以在这几个方面发挥作用:一是管培生IDP项目的整体规划，包括项目的设计、启动、协调、跟进、实施、复工；二是在管理上对管培生的IDP进行赋能和支持 。
从专业角度来看，HRBP设计管理培训生的IDP项目具有专业、科学的理念和工具；从功能的角度来看，HRBP促进整个项目 。一是具有全球视野，能对项目提供专业指导；第二，责任在于有足够的时间和精力；第三，HRBP便于协调相关各方，使管培生的IDP与培训、绩效甚至薪酬挂钩，保证项目的整体落地 。
毕竟在管培生培养的理念和重要性上，导师和直接上级很容易被业务工作干扰，项目很容易虎头蛇尾，必须由HRBP这个相对独立的“第三方”跟进 。这是保证项目成功的组织保证 。
此外，HRBP在管理方面的天然优势可以为管培生培养管理能力提供充分和专业的指导 。
在管培生的IDP项目中，只有导师管培生、他的顶头上司和HRBP联动、密切配合，管培生的IDP才能更好地实施，培训效果才能达到最佳 。
简单总结一下1.管培生IDP的核心目的是加速管培生的成长，缩短他胜任目标岗位所需的周期 。
2.IDP需要与员工达成共识，建立合适的导师 。
3.发展计划必须锚定目标，发展计划的立足点必须建立在任务的完成上，而不是能力的培养上 。能力是很难培养的，但是可以在完成任务的过程中自然成长 。
4.导师和直接上级必须在每个发展计划实施前、实施中和实施后与管培生进行一对一的沟通 。只有做好闭环，他们才能发挥最大效能 。部门负责人，甚至公司高管，都应该分阶段参与 。
5.HRBP一定是管培生IDP项目的设计者和协调者 。
其实管培生IDP可以这样做，其他员工的IDP也可以 。但是IDP投入的组织资源是比较大的，套用到所有员工身上有点不现实，这也是本文重点讨论管培生的IDP的原因 。

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