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1、无成本控制目标或未执行：虽有但却没有严格执行 ， 因而使项目部的成本处于失控状态 。比如某企业的一个项目部 ， 在某工程项目一个小桥的施工中 ， 其设计水泥用量为800 多吨 ， 而实际消耗了3000多吨 ， 实际消耗比设计用量多2.5倍以上 。
如果该项目部确定了成本控制目标 ， 怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部 ， 在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测 ， 并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时 ， 除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外 ， 人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支 ， 而其中最主要的是材料和配件的超支 ， 其实际成本比测算成本高出50%以上；
即使考虑变更设计增加成本的因素 ， 并将变更增加的预算费用全部计算为成本 ， 其实际成本也比测算成本高出30%以上 。为什么固定费用可以控制 ， 而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标 ， 分项工程成本和分类成本的控制没有落实 ， 从而导致总成本超支 。
2、材料、构配件制度不全：在亏损的项目部中 ， 购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是 ， 如果是有经验的材料人员执行采购任务 ， 则材料的采购数量还不至于超出太多 ， 不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大 ， 许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈 ， 采购材料非常随意 ， 超定额购买习以为常 ， 采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员 ， 其结果必然是材料的积压、超支 。
在材料采购阶段 ， 价格偏高和部分材料的质量达不到标准 ， 是又一个因素 。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息 ， 加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员 ， 从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料 ， 提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊 ， 将材料价格故意提高从中牟利 ， 则项目部的损失会更大 。
另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要 ， 使得销售商十分在意是否以现金购买材料 ， 从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大 ， 最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张 ， 或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本 ， 最终购买了高价材料 ， 从而增加了工程项目的成本 。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少 ， 购买了一些达不到质量标准的材料 ， 使得实际消耗的材料数量增加 ， 造成成本超支 。
在材料验收、保管、出库阶段 ， 根本没有收发制度 ， 材料采购人员购买的材料无人验收 ， 更无实物账 ， 因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度 ， 但验收不及时、不认真 ， 保管形同虚设 ， 账物不相符 ， 谁拿谁用 ， 最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材 ， 自始至终没有专门的部门进行管理 ， 以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销 ， 而根本没有购买材料 。
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