第三,考评者对被考评者工作的认识和理解往往存在偏差,会导致绩效考评出现“无意识的错误”;此外,考核人往往不是被考核人的直接上级,不必对被考核人的绩效负责 , 这就会导致绩效考核的随意性 , 从而导致绩效考核中的“自觉错误” , 这两者都会使考核人的公平公正性受到质疑 。
3.“共同参与”型
在绩效管理实践中,国有企业和事业单位普遍存在“共同参与”的绩效管理 。这些组织的特点是崇尚团队精神,缺乏公司变革的动力 。公司领导往往从稳定发展的角度看问题,不愿意承担太多风险 。“共同参与”绩效管理有三个显著特点:
一是绩效考核指标比较宽泛,缺乏量化的硬性指标,给考官留下了很大的空间;
第二,倡导360度考核,上级、下级、同级、自我都要被评价,自我评价往往占据比较大的权重;
第三,绩效考核结果与薪酬发放没有紧密联系 , 绩效考核工作不会受到大家的强烈抵制 。
“共同参与”绩效管理对提高工作质量和培养团队精神有积极的作用 。它可以维持组织稳定的合作关系,约束个人的不良行为,促使个人完成各自的任务,使团队的整体工作得以完成 。适用于以绩效提升为主要目标,以团队合作为主要特征的组织 。但是,这种绩效管理有其适用范围,如果使用不当,会带来严重的负面影响,主要表现在:
第一,大部分考核指标不需要太多的考核信息 。一般被评估者可以根据自己的印象打分 。考核随意性大,个人感情用事现象严重,容易出现“有意识的错误”和“无意识的错误”;
第二,当自我评价占据太多权重时,是由人性决定的 。当涉及个人利益时 , 个人不可能公正客观地评价自己 , 吃亏的往往是“真实”的人;
第三,这种评价一般与薪酬联系不紧密,薪酬的激励作用有限;
第四,表面和谐的氛围实际上扼杀了创新能力,这在创新要求高的组织中是非常致命的 。往往最终的结果是,最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织,要么被组织同化,不再有创造力 。
4.“自我管理”风格
“自我管理”风格是世界级企业推崇的管理风格 。这种管理理念基于人性假设,坚持“Y”理论:员工认为工作和休息娱乐一样自然;如果员工对某项工作做出承诺,他们会进行自我指导和自我控制来完成任务;总的来说,每个人不仅能承担责任,还能主动寻求承担责任;大多数人都有做出正确决策的能力 , 不仅仅是管理者 。
“自我管理”的显著特点是:通过设定激励性目标 , 使员工对目标的实现负责;上级给予下级足够的权利 , 一般很少干涉下级的工作;很少进行过程控制考核,大多关注最终结果;倡导“能者多劳”的思想 , 充分重视对人的激励作用 , 绩效考核结果不仅与薪酬挂钩,还决定员工的晋升或降职 。
“自我管理”绩效管理具有很强的激励作用,能充分调动人的积极性,激励相关人员尽最大努力完成目标 。有利于提高公司效益,但这种模式要注意适用条件 。如果不满足适用条件,可能会出现严重的问题和后果,无法保证个人目标和组织目标的实现 。“自我管理”绩效管理有以下特点:
第一,由于“自我管理”倡导人性的“Y”理论假设,在中国社会目前的发展水平下,指望员工在没有有效监督检查的情况下,通过自我管理实现个人目标,有时是不现实的 。因为有的员工自控能力差,不能有效约束自己,不实行严格管理,就达不到个人目标;
二是“自我管理”的绩效管理缺乏过程控制环节,不能及时监控目标的达成情况,不能及时发现隐患和危险 。发现问题的时候,可能已经来不及了,没有挽回的余地,所以可能会给组织带来很大的损失;
第三,绩效辅导执行不力,上级领导往往不能对被考核人进行及时的绩效辅导 , 也不能对下属资源给予及时的支持 , 因此绩效管理提升空受到限制;
第四 , 被考核人通常是小集体 , 不能站在公司全局的角度看问题 。被考核者的绩效目标往往与组织目标不一致,不能保证公司战略发展目标的实现 。
绩效管理的关键要素 。健全细致的工作标准 。2.绩效管理需要沟通和反馈 。3.正确引导员工理解绩效管理 。4.注重绩效管理内容和形式的统一 。明确绩效管理实施原则的目标 。对员工进行绩效考核的目的是使员工达到企业的目标和要求,所以目标必须明确 。无论你想要什么 , 你都会评估你的员工 。量化管理标准 。考核标准一定要客观 , 量化是最客观的表达 。很多时候企业的绩效考核不能落实到位,流于形式,都是因为标准太模糊,要求没有量化 。良好的职业态度 。绩效考核的实施要求企业有相应的文化背景,员工有一定的专业素质 。其实优秀的员工并不害怕考核,甚至是欢迎的 。与利益和晋升挂钩 。不与工资挂钩的绩效考核毫无意义 。考核一定要和利益、薪酬挂钩,才能引起企业从上到下的重视和认真对待 。它是可控的和可实现的 。绩效考核是一种管理行为,是企业表达要求的一种方式,其过程必须由企业控制 。
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