而所有这些，你以为它是试试水 ， 它却把当成第二曲线真真实实做战略落地 。只要认准的事情它就会一路蒙眼狂奔 。所谓的战略定力就是在当你看不到光的时候，依然能无畏黑暗向前走 。在3年前，当整个行业都在对尚品宅配进入整装表示质疑甚至嗤之以鼻时，它毅然决然地猛冲了进去 。
但资本的短视之处就在于缺乏耐心 ， 只关注企业的短期利润，无视企业的长期战略和长期价值 。在过去几年时间里，资本市场上的尚品宅配并不好过，股价从*点的230元一路跌落*时54元 。在至暗时刻，无论是资本市场还是家居行业，对于尚品宅配打赢整装这一场仗基本是持怀疑或否定态度 。在6月25日，其*股价是82.5元，终于逐渐走出低迷 。
华为今天的巨大成功证明了战略对于企业发展的路标性意义，任正非以一个战略家的高度和视野诠释了顶层战略设计对于企业基业长青的决定性价值 。今天，而尚品宅配已经ALLi到了整装领域，这一步棋是否正确，也许再过若干年后我们才会知道* 。
引入京东，尚品宅配想做什么?这是整个行业都好奇的地方 。
如果只是从一家传统家居企业去定义这家公司，那就太低估它了 。这是一家非典型家居企业，它是需求侧逻辑，它*擅长的是从toC，它进入MCN是因为视频内容是更高效解决客户需求的产品形态;它之所以进入整装市场，是因为家装行业的客户有未被满足的需求 。它一直坚信双边网络效应，C端需求被满足了，B端也就活了，这跟其它家居企业发力供给端发力渠道的逻辑不同 。
这一源于互联网企业的思考逻辑是否适用于家居行业 ， 我们今天很难判断正确与否 。但在互联网行业里 ， 这一招却屡试不爽 。以刚上市的BOSS直聘为例 ， 它确实就是通过需求侧改革干掉了诸如智联、前程招聘等传统招聘巨头们 。
它的星辰大海从来就不是成为定制行业的* ， 而是要作“泛家居产业互联网生态平台” ， 它要做的是家居行业和消费者的路由器角色 。
【尚品宅配迎来京东入股，一个家居帝国的野心】因为野心足够大 ， 过去十年其一直在搭建着自己的家居产业互联网基础设施，一点一点在培育其生态系统，建立诸如1.5亿粉丝、达人IP、会员、产业工人、供应商等全产业链的网络节点，这一切都在承载着一个家居帝国的野心 。
尚品宅配之所以选择京东入股，也正是看中了其强大的线上流量、品牌、供应链、物流仓储等供给侧端方面的优势，特别是其遍布全国的网络节点，刚好补齐了尚品宅配在供给侧端的劣势 。
家居行业的战国时代拉开序幕
一个行业的变革，往往是从门外“野蛮人”的入室引爆的 ， 尚品宅配迎来了盟军互联网巨头京东，家居行业这回是真的要变天了 。不管是否承认，以这一事件为标志，家居行业终于迎来了真正的下半?。酉吕吹牟当渚炙俣冉冻讼胂?。
在过去十余载，定制家居行业三大巨头一直在围绕渠道、价格、产品等几个低维度里循环竞争 。尚品宅配向左，大力布局线上渠道 ， 借力O2O在行业实现弯道超车 。而对手们则向右，将目标投向线下渠道，攻城略地 。打完渠道战，接着打价格战 ， 从799元/元到19800套餐，直接把行业利润率打下来了，也顺带把成品家具行业干趴了 。然后是渠道战，以“整装”切入上游装修领域，大力开辟家装公司渠道;再往下就是产品层面的“无醛添加”大战 。
在这些战场，巨头们各有胜负，不分伯仲 ， 竞争进入了胶着阶段 。而尚品宅配与京东的联姻，直接把家装行业的竞争升维至更*别的“生态竞争” 。家居行业的竞争变成谁掌握了更好的生态位，谁才有资格做时间的朋友 。
在“生态竞争”里，比拼的不是单一产品或渠道，而是比谁抢占的网络节点更多 。对尚品宅配而言，线下*的短板就是渠道覆盖率不足以支撑其帝国野心，它在线上的成本优势没能转化成生产力，有百分之三十以上的流量被浪费 。在引入京东后，强大的网点覆盖能力可以帮助其有效弥补这一缺陷 。
在尚品宅配升维竞争后，就看接下来行业的其它巨头如何接招了 。不管终局如何，对整个家居行业来说，接下来的竞争都会是残酷的零和博弈，先礼后兵的春秋争霸时代已经一去不复返了，属于家居战国时代的灭国之争才刚刚开始 。
写在*
真正的巨头总是有办法让空气中弥漫着它的气息，你以为它想成为水电煤，其实它想做的是空气，你看不到它，但又离不开它 。
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