OKR在国内的生存与成型决不能是对西方的全面照搬 。无数的实例告诉我们 。因地制宜、本土存在才是一种外来思想不被扼杀扭曲的康庄之路 。那么 。根据OKR的特质 。什么样的企业才适合进行OKR试点 。在选择与被选的博弈中 。适与不适的罗生门到底该如何来划分？
适合类型一：产品迭代型——IT类
IT类企业属于高度技术密集型行业 。尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业 。产品更新迭代快 。需要不断地进行技术创新、不断地探索突破 。来快速地适应市场环境的变化 。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉 。并且能够充分发挥内在创造力 。OKR鼓励冒险 。鼓励自己解决问题 。这种管理方式更符合IT类企业需求 。反之 。目标固定、时间冗长的定额指标 。只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品” 。
适合类型二：头脑风暴型——广告公关类
广告公关创意型企业的工作岗位往往标新立异 。它绝不会需要一成不变的氛围 。反而鼓励大胆的想法 。更大的创新 。在企业管理上 。过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚 。对灰度空间、容错能力的高度包容性 。使其更适合采用OKR的方法 。
适合类型三：项目主导型企业
适合使用OKR的企业 。往往内部更偏向于扁平化的管理 。3~4个层级足矣 。在项目为主导的企业中 。以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大 。如果业务过大 。凭借OKR的集成效果 。也可进行横向裂变 。使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展 。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散 。反而会因为不断修订而逐步收紧 。再通过对过程的量化与公开 。实现项目运作的落地 。
适合类型四：创业型公司
创业初期的公司 。尤其是互联网相关行业 。往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略 。OKR将目标与结果相关联 。强化了企业的目标牵引作用 。同时 。又通过阶段性的复盘修正 。保证了大方向的正确 。战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略 。在这个基础之上 。拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的 。
其他观点：
我是一枚绩效HR 。由于我们公司已经实施OKR管理模式三年之久 。期间接触过很多企业的HR 。交流过OKR管理模式 。的确发现越来越多的企业喜欢引入OKR 。
尽管OKR很流行 。带着Google等互联网一线公司成功的光环 。但是并不是所有的企业都适合立刻使用OKR 。或者说使用OKR完全代替KPI 。结合我在企业三年的实施经验 。和大家聊聊OKR的适用情境 。供大家思考 。
OKR究竟能解决什么问题？就像我们谈对象一样 。知道对方长什么样 。基本情况是什么 。才能判断是不是合适 。可以继续聊下去 。
我们是一家以云计算为主要业务的公司 。由于核心高层成员曾经有过谷歌的工作经历 。所以对OKR称赞不已 。所以在绩效变革的时候 。就引入了OKR 。
起初我们的团队才一百来多人 。第一次落地 。基本上属于生搬硬套 。我们让这位高管在管理团队分享了他在谷歌所经历的OKR管理 。最核心的两点我的印象比较深刻 。一个是公开透明；另一个是OKR不直接参与考核 。
一时间我们充满了新鲜感 。大家主动使用白板展示团队的OKR 。会议也开得比较多 。目标讨论开会 。复盘开会 。搞得还是非常热闹的 。甚至CEO都定期和全员面对面沟通 。
文章插图
那么OKR到底能在公司和团队中带来什么样的价值呢？我们一开始的目标就是“激发员工的热情 。打造一个开放的组织文化 。让所有人都参与到公司统一的目标上” 。我们的确也做到了 。总结起来 。带给我们有三点明显的进步：
第一 。公司战略同步和沟通同步 。我们不再进行完全的任务派发 。而是通过战略研讨会的形式推动 。核心骨干和管理层讨论整体层面的目标 。核心骨干带着目标回团队 。进行进一步的分解和对齐 。
第二 。更加开放透明的文化 。开始启动信任文化的塑造 。团队的OKR所有人都能参与讨论 。极大的调动了一线成员的积极性 。同时 。定期的CEO面对面 。也使得大多数人备受信任的感觉 。所有人都可以向CEO提出关于业务发展的问题和关注点 。
第三 。OKR只作为目标管理 。其结果不在直接用于考核了 。大家敢提目标了 。当然期初的时候 。大家还是有所顾虑 。在两个季度后 。情况就有所好转 。
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