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流程型组织结构类型 流程型组织模式的表述( 二 )

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第二 。以职能为中心 。职能是什么？职能就是一个个单一功能的部门 。比如说研发部、生产部、服务部、财务部等等 。这时候 。你会看到组织开始走向了深井型组织 。部门墙林立 。那么如果墙拆不掉 。咱们是不是可以在墙上穿个孔 。
第三 。以规范为中心 。一个公司总有一些总部部门 。不管是人力资源部 。还是财务等等 。他们总会提出各种不一样的制度规范要求 。要求员工按部就班手把手干 。过于严守规则 。严重限制了员工的积极性和主动性 。
一定要旗帜鲜明地反对这些 。突破阻碍你的一切障碍 。坚持以客户为中心 。才能真正让组织充满活力 。
4）有效增长第四句是：实现有效增长 。
流程型组织变革的目的 。就是走向有效的、可持续的增长 。人效高的增长 。有利润的增长 。有竞争抢夺力的增长 。有核心技术和护城河的增长 。
任正非认为 。效益提升的基本是有效增长 。保持业务增长是提升人均收益的重要手段 。要在具体的管理过程中提升组织效率 。
在华为改革前 。公司收入只有80多亿 。而且公司8000名员工每天累的死去活来 。生意却做不上去 。而2020年 。华为近20万人 。收入近万亿 。
这21个字 。既要告诉各位方向 。又要告诉各位路径 。还要告诉各位结果 。如果把这21个字再浓缩一下 。说实话就是两个导向 。一个是战略导向 。另一个是客户导向 。
战略导向 。是自上而下贯穿整个组织的 。是愿景驱动、价值观驱动、未来驱动 。
客户导向 。也完全可以说是市场导向 。体现出来就是客户为中心 。以客户要求为出发点 。
因此 。这就是一个二元结构 。既要自上而下瞄准未来 。更要自下而上瞄准每一个客户的要求 。
3、流程的定义流程是一种客观存在 。每一个公司都会有流程 。咱们日常工作中的流程 。就是工作活动的连接 。是工作的顺序 。
但是哈默不这么认为 。他对流程的定义是：流程是一套完整的端到端 。为客户创造价值的活动连接集合 。也就是说 。流程不仅创造客户 。还要为客户创造价值 。
德鲁克说 。企业的使命是创造客户 。这4个字非常简洁 。但是哈默认为 。光是创造客户还不够 。因为有很多企业用各种手段 。甚至是错误手段 。创造了客户 。这是无法持久的 。哈默认为 。咱们不仅要创造客户 。还要创造客户价值 。
上个世纪90年代 。正是从产品短缺时代走向产品过剩时代 。只不过没人提醒咱们 。世界就这样子悄然无息地发生了变化 。
过去 。是以产品为中心 。你只要做出一类产品来 。就有人买 。但是 。今天 。时代不同了 。客户变得越来越挑剔 。要求越来越高 。而你生产出来的物品很可能就变成了一堆库存 。
【流程型组织结构类型 流程型组织模式的表述】怎么办？这就是哈默提出来的变革之道 。要把组织从内而外的思维 。变成真正的由外而内的思维 。面对外部 。用客户的视角来看你的组织 。这才是关键 。
1）端到端哈默认为 。流程是一套完整的端到端 。为客户创造价值的活动连接集合 。这里有两个关键要素 。一个是端到端 。一个是为客户创造价值 。
哈默认为 。流程是一套完整的端到端 。为客户创造价值的活动连接集合 。
端到端 。英文叫end to end 。指的是从客户要求来到实现客户要求去 。
举个例子 。咱们的产品研究流程是怎么样的呢？
相信会有很多公司的产品研究是这样做的 。先去做调研 。调研完毕就开始研究产品 。产品出来后 。流程就结束了 。
比如说一个技术专家 。研究了一个技术 。弄了几个专利 。各位乐此不彼的埋头苦干 。最后可能产品出不来 。或者即便产品出来之后也不知道怎么卖 。然后销售一堆抱怨 。最终这个技术并没有实现客户价值 。这就是咱们日常产品研究的场景 。这种尴尬时刻太多了 。
但是华为不是这样做的 。在产品调研之前 。还有一个动作 。就是产品规划 。产品规划说实话是市场规划的一个部分 。是marketing的工作 。产品规划之后输出的是：项目任务书 。英文叫 Charter 。而项目任务书就是研发的输入 。
那么 。产品规划怎么去做呢？知道行业对手、时代趋势分析 。它研究的是一个看不见摸不着的趋势 。
而产品研究流程的最后一步 。不是产品出来 。不是原型出来 。而是实现商业成功 。此外 。还要看产品生命周期有多长 。有那么一些产品的生命周期很长 。但是有那么一些产品是超快花费品 。生命周期很短的 。比如汽车 。手机等等 。产品研究流程的末端不是商业成功 。而是成功退市 。这才叫端到端 。

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