在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的 。其实，我也领导不了他们 。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会...... 。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我 。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为 。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管 。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢…… 。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧 。
到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领 。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于 *** 一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的 。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员 。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符 。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的 。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来 。
公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的 。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观…… 。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入 。你可以想象混乱到什么样子 。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀 。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当 。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集 。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了…… 。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死 。
2002年，公司差点崩溃了 。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭 。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了 。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没 。
大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议 。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立 EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度 。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长 。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们 。同时，他不得不削小他的 ***，否则就达不到别人对他决议的拥护 。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了 。
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