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哪里有超市管理培训班，哪家单位开办的超市现代管理高级研修班比较好

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1，哪家单位开办的超市现代管理高级研修班比较好像是北京大学零售业研究中心、北京民营经济研究院、北京大学.这几个挺好的......还有好多好的....
2，超市经营与管理要去哪里培训超市经营与管理要去县级以上人力资源和社会保障部门牵头组织的职业技能培训中心和机构培训,以提高超市经营与管理专业水平 。开超市并不简单,超市管理更是一门大学问，其中管理者有许多知识要学，比如在经营的时候，要考虑商品的陈列、品类管理，学习如何做好促销工作 。要想将一个超市运营好，需要考虑商品、价格、促销、供应链四个方面的策略与管理 。培训就是培养+训练，通过培养加训练使受训者掌握某种技能的方式 。国内培训主要以技能培训为主，侧重于行为实践 。
3 ， 超市的基层管理管理者应进行怎样的培训1、企业文化 2、企业规章制度 3、企业服务标准 4、企业行为规范 5、礼仪培训 6、工作流程培训 7、特殊情况培训（如投诉、意外情况、意外事件等） 8、团队精神的培训 9、潜意识引导培训 10、素质拓展培训【哪里有超市管理培训班，哪家单位开办的超市现代管理高级研修班比较好】
4，想找家超市管理培训学校1 中、小超市如何有效的进行人员培训“培训，是企业给员工最好的福利,也是企业稳步发展的基石”，这句话在很多大型企业得到了很好的验证，但凡发展快速的企业 ， 其内部都会有一系列完善的培训体系 。当然培训也是一种投资行为，也需要回报 ， 但为什么在国内的中小型零售企业中培训却很难坚持下去，培训却成了“赔”训？我们看看一些中小型超市的老板们的说法： 1.河南某超市老板：“我也希望打造一支管理团队，我也在外派管理人员学习，但培训后效果不大！”； 2.山东某超市人力资源经理：“我们也在做培训，经常做 ， 但效果不理想！甚至出现员工已经有点反感培训，领导也觉得培训在浪费时间！”； 3．湖南某超市管理人员：“我非常希望能有多一些的学习机会，现在竟争非常激烈，不学习就会被淘汰! 可我自己都在学习如何去培训别人呢？”； 4.湖北某超市员工：“超市基本上没有培训，其实我们也希望学习 ， 听说过网上有不少培训资料但很少上网 ， 一些管理人员还像以前一样 ， 把技能当成传家宝不肯教，有些教也是从网站上的资料直接打印下来培训 ， 感觉没有价值！”； 5．曾听过某超市培训部专家讲课：“搭建中小超市的培训体系”，如何如何……，等课讲完才知道，他是国内某大型连锁超市做的 ， 讲的一些东西对于中小超市来讲只能是望“洋”兴叹！目前新的劳动法即将出台，现有人员的成本即将提升，还哪有心去搭建这样完善的培训体系呢？ 种种调查表明 ， 目前中小超市的培训还处在初级阶段，老板、人力资源部、超市管理人员、员工其实都有意识到 ， 但就是做不好！超市168零售人才网经过对不少于1000名网站会员的调查，我们分析如下原因： 1.很多超市老板意识到自己的管理不足，以前的土方法已经不能适应发展需要，希望了解大型超市的标准化管理方法，培训只能做到让他们了解到自己和别人的差距有多大 ， 并不能真正解决实际的问题； 2. 很多人力资源部经理在努力学习外企在组织培训，但不了解自己企业的实际情况与外企有多大区别，负责人力资源的人通常超市的实际工作经验甚少，实战经验强的讲师要价又太高，而且这方面的人还很不好找； 3. 很多超市管理人员学习只是为了自己的含金量，以便于自己以后好找工作，变成了外派学习只是自我的提升，慢慢的企业也不愿意外派人员学习了，管理人员并没有意识到培训的目的和如何做好培训； 4．很多超市员工不懂得如何学习，没有意识到学习的作用，缺少工作的动力 5. 很多专家不能结合超市的实际情况 ， 强调企业需求不同 ， 众口难调的同时 ， 没有想过如何去解决这些问题？ 如何有效的解决中小超市培训的问题，首先应解决这些问题，超市168多年来总结了一套管理办法，同时更多的希望听取各大超市的意见，共同探讨，共同提高！ 人力资源顾问QQ:60215815 ， 超市管理培训生主要是做什么的超市管理培训生指的是超市为了发展，自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划，一般会安排在校学生，进行时间不等的实习和培训 ， 从中挑选优秀者进入公司 。超市管理培训生因部门不同，工作差别很大，具体为：零售运营管培 （1）学习中国零售业的发展历程与现状，了解城市超市的企业文化与发展前景 。（2）通过门店各部门基层轮岗实习 ， 学习各部门的具体工作 。（3）了解日常营运管理，培养基层管理能力，为转正为公司中层管理者做准备 。采购管培 （1）协助维护供应商渠道，做好商品信息管理 （2）学习制作商品标签，协助处理订单，准备报关资料 （3）跟进物流环节，协调处理各方面关系 （4）定期盘点库存 ， 调查分析商品销售情况 质量管理管培 （1）管控食品生产操作规范，确保食品质量与安全 。（2）协助完成相关质量管理培训 （3）跟踪顾客质量投诉 （4）安排并协助相关部门的检查工作 。生鲜管理管培 （1）负责监督门店生鲜商品的陈列；定期核定负责商品的库存量 。（2）跟进门店配货、供应商订货、收货等工作 。（3）调拨单、订单等单据的制作及审核 。（4）收集并整理数据，参与数据分析，为其他部门提供参考依据 。营销策划管培 （1）负责公司美食刊物、网站、微博等媒体的中/英文文案撰写 （2）参与公司广告的设计与制作 （3）参与公司各类营销策划 ， 充分理解方案及目的，做好前期准备 （4）负责营销活动现场布置，完成相关接待工作 （5）全程跟进确保营销活动顺利进行 ， 完成收尾工作，整理相关报告 信息管理管培 （1）负责商品信息录入 ， 统计记录异常数据商品 。（2）定期整理库存数据，保证库存数据的准确性 。（3） 配合每晚销售数据上报，每日销售排名、节假日等活动销售排名数据提供 。（4）负责提供销售、产品、物流日报、周报、月报、季报、年报报表 。（5）和技术部门进行沟通合作，根据业务需求，协助完成ERP升级，日常维护、报表自动生成研发工作 。人力资源管理管培 （1）学习人力资源各个模块基础工作 （2）办理员工入职、离职、调岗等相关手续 （3）按时维护人事信息系统，管理各类档案文件 （4）协助办理薪酬福利相关事宜 （5）筛选简历、预约、安排面试等招聘相关内容 仓储物流管培 （1）学习配送中心出入库等环节操作规范 （2）执行规范流程 ， 完成配送中心日常工作 （3）做好日常信息管理，定期盘点，保证库存数据准确 （4）学习和物流相关的其他工作内容 客户服务管培 （1）管理会员信息 ， 做好登记、录入、更新，制作、发放会员卡 （2）针对不同会员类别，策划并跟进各类会员活动 （3）保持与会员的良好沟通，协调解决会员提出的问题，维护公司形象 （4）完成领导安排的其他工作6，在那里学的到超市商场管理经营推荐以下书籍参考学习连锁超市经营管理与实务作者于邢香　主编出 版 社对外经济贸易大学出版社超市经营管理300问作者马芸出 版 社中国言实出版社您好，看到您的问题一直是零回答问题且将要被新提的问题从问题列表中挤出，问题无人回答过期后会被扣分并且悬赏分也将被没收！所以我给你提几条建议：如何做好策划方案的执行-------------------------------------------------------------------------------- 近些年来 ， 在企业管理与营销工作中，“执行”这个词越来越多地被提及 。其实化妆品行业内不缺少实用而有效的策划方案 。为什么很多都不成功，关键在于执行力不够，往往做到一半甚至刚开了一个头，就发现做得一塌糊涂 。执行不到位，执行有偏差就是很多策划方案最终失败的症结 。而对于由咨询公司所做的策划方案，企业拿到手里首先或多或少都会打一些折扣 。那也就意味着 ， “执行”的难度将会更大 。那么如何才能与咨询公司一起，将一个好的方案完美地执行下去呢？首先是要确定执行的主体 。因为与咨询公司合作不比自己公司 ， 策划与执行都是由同一个部门主导控制，它牵涉到一个内与外的分工及利益的分配 。有了执行的主体才不会相互扯皮推诿 。有利益的工作双方去争着做 ， 而又累又没油水的事情都想交给对方 。如果没有明确执行的主体，这些事情就不能得到协调解决 。那在执行上，应该由自己公司为主体好还是由咨询公司牵头好呢？这没有一定之规，要看实际情况 。如果自己公司对方案了解透彻且各方面的人才都不缺，那就由自己公司来做执行的主体是最好不过了 。但如果自己公司在各方面都有欠缺 ， 那就应该考虑由外脑来当执行的主体 。不可否认，在方案执行过程中有有着不少的利益产生 ， 如物料的制作、媒体的发布、场地租赁及外聘等 。所谓肥水不流外人田，很多公司老板都会将这些有利益存在的工作交给自己的人来做，咨询公司的人只需指导跟进 。这样就导致了执行主体的分裂，前者是有权无责，而后者却是有责无权 。并且在多数企业中 ， 能熟悉此类工作如物料的制作、媒体的发布、场地租赁等的人才不多 。老板交给他做以后，往往因无所适从而一味相信外包单位（印刷厂、摄影公司、代理公司）的话，甚至联手，在工作质量、进度和费用方面都可能对公司造成更大的损失 。而咨询公司因为长期从事相关工作，对各方面都很熟，并且可以拿到较低的折扣，所以在工作质量、进度和费用控制等方面都可能有更好的表现 。在执行主体确定好以后 ， 更重要地是要理出执行方案的思路出来 。有了执行思路，就等于为执行的成功提供了一个保障 。不同的方案会有不同的执行思路 。但万变不离其宗，它可以总结归纳为：一杆子到底 。分解细化，注重细节 。分工合作，专人专责，及时反?。笆钡髡?。一、所谓一杆子到底，就是要求负责人对所负责的工作全程监控，并落实到最基层的工作成果 。当我们是以咨询公司为方案的执行主体是 ， 就要对对方的的项目总监作出这样的要求 ， 并以制定相关的措施来固化 ， 可以制定项目总监成果负责制 。比如在方案执行过程中的每一个环节每一个成果 ， 细化到哪怕是出一个菲林、做一张会员卡，都需要项目总监签字确认，并凭这些成果签字来兑现项目进度款 。如果对方在哪个环节出了纰漏，或是哪项成果没有做好，责任在哪方将一目了然，那我们就有依据对其做相应的处罚 。有了此类措施的压力 ， 项目总监就不得不对整个方案执行中的各个环节进行全程跟进，而保障了方案执行的质量与进度 。“一杆子到底”不单是对项目总负责人的要求，也是对项目各项工作负责人的要求，才能起到更好更大的保障作用 。二、分解细化，注重细节 。一个好的策划方案面它诞生之时，都只是一个概念 。就算在其成形之初和确定以后，也往往很空泛，令人不知从何落手 。这就要求我们要将其具体化，转换成可以执行的计划 。而要将概念转换成计划 ， 关键在于分解 。我们应该要求咨询公司将方案中的想法分解成一个个可以看得见摸得着的目标与做法 。比如在方案中确定要举办一个从美容院顾客中推选美丽使者来做我们品牌代言人以达到宣传与促销的目的 ， 这是个不错的想法 。但是我们要将这想法实现就需要不断地分解细化 。要实现这个想法，可分为前期宣传准备、中期组织推进、后期执行提升等阶段 。而宣传如何做，要准备些什么，该怎么样组织，需要什么程序 ， 怎样给终端培训，又怎样集中活动等等各项各项工作就如此这般地分解开来，才会形成可执行的计划 。同时分解又是一个关乎到策划执行成败的关键性步骤，需要双方的共同参与 。在对项目目标进行分解的同时，集合市场人员与经销商的共同智慧，能够对咨询公司提出来的想法有个直观检阅 ， 不好的及时调整，好的更加强，能让方案的执行更有效更到位 。三、分工合作 ， 专人专责 。任何事情都不是一个人可以完成得了的，策划工作更是如此 。它牵涉到不同的部门、不同的人员、不同的地区，不得不说是一个复杂的工程 。这就需要众人的分工合作 。将上一步骤分解细化的工作，落实到各部门落实到各人 。企业与咨询公司既有不同的分工，更要有高度的合作精神 。笔者看到过不少相关的例子 ， 在方案执行过程中出现一些问题时，双方不是共同努力去想办法解决，而是第一时间推卸责任、互相指责，导致项目停顿甚至失败 。要克服这个问题 ， 就应该严格实行专人专责 。哪个环节哪个成果出现偏差，都有人出来负责 。只要有明确的人来负责，他自然会去想办法或是请求别人合作来解决，而不是站在那里指责他人 。四、及时反?。?及时调整 。再怎么精密的头脑也有想不到的地方，再周全的计划也会有疏漏 。所以不管是如何细分的计划，也会在执行中遇到各式各样的问题 。我们在遇到问题的时候，应该平静对待，因为这是很正常的事情 。不能因为计划的某点不可执行，就对整个计划全盘怀疑，怨天尤人消极对待 。我们有必要在项目执行过程中建立这样一个信息反馈机制 ， 让基层的员工可以将执行中碰到的问题及时反应到决策层，以便以时调整而使策划的推进更顺利更有效 。您可以不采纳我的答案，但请你一定采纳我的建议哦！虽然我的答案很可能不能解决你的问题 ， 但一定可以使你更好地使用问问哦~~~

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