以客户为中心的服务理念不够奇瑞公司如何贯彻”以客户为中心”的经营理念实现有效的crm管理.，客户第一的服务理念 _睿知

奇瑞公司的SAP/ERP实施与信息化建设的案例分析
奇瑞的SAP/ERP实施和信息化建设奇瑞ERP实施成功的因素有：(1)公司领导的重视。奇瑞公司领导非常重视信息化建设，信息化已经被列为公司的重要工作之一。(2)明确目标。在ERP选型之前，公司领导层就定下了“建立集产、供、销、财于一体的综合管理信息系统，提高企业运营效率”的目标。(3)制定符合企业现状的计划。根据公司信息化发展战略和信息技术应用现状，奇瑞公司在分析信息技术应用现状和发展趋势的基础上，制定了企业信息化总体规划。(4)实现IBM顾问。奇瑞的管理信息系统的特点是：(1)它是一个管理决策的信息系统。(2)是对组织乃至整个供应链进行综合管理的综合系统。(3)它是一个人机一体化系统。(4)是需要结合先进管理方法和手段的信息系统。奇瑞ERP经营理念：本案例体现了以下三点ERP经营理念。(1)采用精益生产。奇瑞引入精益生产方式，使得管理体系运行更加顺畅。(2)实现全球营销战略和整合营销。2004年，奇瑞再次投资2700万元整合信息系统，扩大应用范围。奇瑞信息化的目标是在先进管理思想的指导下，以国际化和全球市场的眼光，建立以客户为中心的信息交互平台。(ERP的内容在发展。奇瑞用发展的眼光看问题，立足现状，适应时代发展，目前正在建设电子商务综合信息平台。

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作为it解决方案的crm系统能够从哪些方面为crm理念的实现提供支持
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奇瑞工作怎么样啊？
奇瑞汽车logo整体是英文字母CAC的艺术变形；CAC是奇瑞汽车股份有限公司的英文缩写，中文意思是奇瑞汽车有限公司；中间的符号A是“人”字的变体，表示公司以人为本的经营理念；标志两侧的C字向上环绕，就像人的两只手臂，象征着一种团结和力量，环绕成地球型的椭圆形；中间的A在椭圆上方的断开处向上延伸，寓意奇瑞公司发展无限，潜力无限，追求无限。整个logo是字母W和H的交叉变形设计，是“芜湖”二字的声母，表示公司制造地在芜湖市。奇瑞汽车有限公司成立于1997年，是由安徽省和芜湖市五家投资公司共同出资组建的大型国有股份制企业。位于国家级开发区芜湖经济技术开发区——号，水陆空交通条件十分便利。是长江流域重要的工业基地和物流中心，占据着承东启西、连接南北的枢纽地位。该公司于1997年3月18日正式破土动工。至2003年3月，已完成一至二期投资建设，占地130多万平方米，现已形成年产40万台发动机、30万台整车的生产能力。前两个项目都有自己的汽车生产四大流程，分别是冲压、焊接、涂装、总装。此外，他们还包括两个发动机厂和一个变速箱厂。2003年4月1日，奇瑞公司三期工程也正式破土动工，四期和五期工程正在紧张规划中。目前，奇瑞的主要产品有风云、云起、QQ和东方之子。2001年3月，奇瑞(风云)轿车成功推向市场。短短两年，一辆风云车让奇瑞迅速成长为国内主流车企，跻身国内车企“八强” 。2003年6月上市的奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车，再次体现了奇瑞敏锐的市场把握能力。QQ以时尚的外观、宽敞的空间、强劲的动力、精致的内饰引领中国微型车新潮流。“东方之子”已经成为进入公共和商用车市场的利器。和当年的风云车一样，它的上市成为2003年汽车行业最引人注目的事件之一。同年8月，奇瑞推出奇瑞云起系列汽车。同月，奇瑞产销量首次突破万辆。奇瑞顺利完成产品线布局，进入全面发展新阶段。汽车出口是检验一个国家汽车工业发展程度的指标，只有大量出口才能在全球汽车工业中高水平竞争。奇瑞积极开拓海外市场。2001年10月，第一批奇瑞汽车出口。2003年，与伊朗CKD公司的合作正式进入实施阶段，计划由CKD在中东、南美等国家建厂。奇瑞汽车得到了海外市场的一致认可，国际合作和合资已经成为奇瑞公司的重要组成部分。奇瑞从诞生之日起就表现出了巨大的野心。早在2001年2月就通过了国家汽车质量检测中心质量认证体系中心组织的ISO9001体系认证，并于2002年8月通过了德国莱茵公司的现场审核，从而成为国内首家通过最严格、最先进的国际汽车生产质量控制体系——ISO/TS16949标准认证的汽车制造企业。2002年10月，IBM实施的SAP/ERP项目正式投入运行。SCM建成并投入使用，CRM项目一期投入使用，使奇瑞的企业管理和工作流程与国际接轨。遵循“整体规划、分步实施、快速建设、滚动发展”的总体发展思路，倡导“建设校园式工厂、创建学习型组织”的现代企业氛围，始终坚持“实现理想、创造机制、制造一流产品、培养团队”的崇高追求，是一家现代化大型企业
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我国企业客户关系管理的现状以及存在的问题摘要：由于企业生产的产品同质化越来越严重等原因，导致企业的竞争越来越激烈，相关经验表明，建立以客户需求为中心的、面向供应链的客户关系管理是企业获得竞争优势的源泉，主要探讨了供应链与客户关系管理的关系，提出了构建客户关系管理的方法与原则。?关键词：供应链管理;客户关系管理;方法??1 客户关系管理概述?客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。客户关系管理的目的是从以一定的让利笼络新顾客转向想方设法留住已有顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种短期交易转向开发顾客的终生价值。总之，客户关系管理的目的是从顾客利益和企业利益两个方面实现客户关系价值的最大化。客户关系管理也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它适用于企业的市场营销、服务等与客户相关的领域。通过为企业的销售、市场和客户服务等方面的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，提高运用信息服务客户的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的一对一关系，从而使企业能够提供更加快捷周到的优质服务，提高客户满意度，吸引更多客户，增加营业额。?2 供应链管理中的客户关系管理?供应链管理是指对由客户的需求开始，从产品设计、原材料供应、零部件、生产制造商、批发商、零售商、服务等环节，直到把产品送到最终客户的各项制造和商业活动进行设计、规划和控制，从而提高供应链各个成员的效率和效益。?任何企业和个人都可以在供应链上找到自己的位置，而这个位置也基本上反映了其所处的生态环境。由于目前市场竞争激烈，经济和客户需求的不确定性增加，任何企业都不可能脱离供应链独立存在，因此供应链条件下的客户关系管理已经成为现代企业经营管理的核心部分，成为企业竞争力的决定因素。?在经济全球一体化的趋势愈来愈明显的情况下，企业竞争的方式已经变成一条供应链与另一条供应链的竞争，从而创建了一个完整的价值传递系统。因此在传递价值需求上，最终目标是关注客户的需求，提高客户关系的管理能力。?2.1 供应链管理与客户关系管理的关系?供应链管理与客户关系管理最大的共同点是都十分重视客户。目前，所有的企业都必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链应从客户开始到客户结束。为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理。他以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的生产计划，然后再进行生产，从而达到满足客户需求、提高客户满意度的目的，最终使企业生产出来的产品转化为利润。在这里企业必须要走可持续发展的道路，对产品有合理的定价和合理的利润空间，对客户负责，把合适的产品卖给合适的客户，只有适合企业或者消费者需求的产品才是好产品。?供应链管理思想也由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的的“拉式”供应链管理，也就是更加重视客户。它的精髓表现在：以客户的需求为大前提，通过供应链内各企业紧密合作，有效地为顾客创造更多的附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。客户关系管理主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。应用CRM系统的企业一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对企业业务流程的重组降低企业成本。因此，客户关系管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一种手段。客户关系管理帮助企业最大限度的利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。因此，客户关系管理是供应链管理与外部客户打交道的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一道智能的过滤网，同时又提供了一个统一高效的平台，两者应该形成一个无缝的闭环系统。?2.2 基于供应链的企业客户关系管理分析?现在的客户不仅对产品质量，而且对服务的要求越来越高，在商品同质化越来越严重的情况下，要让自己的商品区别于其它的商品，客户难以从技术上加以区别的，要让自己的商品区别于其他竞争者，就要给产品增值。客户关系管理就是能够通过独特的创意和细节的改进，让有限的资源尽可能发挥更大的价值，是产品增值的首要源泉。?客户服务应该是多方位的，准时送货、售后支持等都属于客户服务的范畴。产品只有在正确的时间和在被要求的地点到达了客户手中，这个产品才具有价值。认识到了客户服务的战略性并成功地对自己的产品创造了差异性的公司是那些在供应链上取得效益的公司。只有一体化的供应链运作战略才能带来完美的服务。能够以较短的时间响应客户需求是现代企业的一项重要能力。?3 供应链条件下企业客户关系管理的目标?客户永远是对的。一个企业只有确切知道“客户真正需要什么”，企业的营销才能有序开展，实现企业和客户的交易行为。例如，笔记本电脑销售人员在推销的过程中，不应该一味强调自己推销的电脑有多好、配置有多高，而是要站在购买人的角度上，了解他买电脑的真正用途是什么，再按照他的实际经济情况，选择配置适中、价格适中的产品给顾客。刚才所讲到的只是客户关系管理的一种表现形式，把产品卖出去。那么企业运用客户关系管理的手段具体的意图是什么呢，概括起来，客户关系管理有六大目标，包括交叉销售、追加销售、客户维系、客户获取、客户再生和售后服务。这六大目标最终归结为一个核心目标：实现客户资源价值的4 客户关系管理系统的构建原则?大多数企业的销售、营销、客户服务与支持之间等业务是分开进行的,这些前台的业务在后台部门以及供应链上各企业中也是分开进行的。这使得企业内部与供应链上各环节间很难以合作的姿态对待客户。企业客户关系管理的构建原则是在最大化满足客户需要的同时,完整地认识整个客户生命周期,提供与客户沟通的统一平台, 提高员工与客户接触的效率和客户反馈率, 真正解决企业下游供应链管理问题。本人认为通过以下模式可以构建起企业的客户关系管理。?4.1 将客户与供应链链接起来?首先, 这意味着在伙伴之间共享交易数据, 以保证较低的库存。其次, 可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来。第一线员工接到订单之后, 应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据, 据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时, 网络使得这些信息在供应链伙伴们中的共享成为可能。海尔集团通过与上游供应商一起实施客户关系管理以后，实现了双方的信息共享，上游供应商随时关注海尔的生产和库存情况，以前是海尔集团下单给供应商，这种模式逐步进行转变，由供应商直接进行补货。?4.2 帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性?企业系统中的计划体系主要包括: 生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上, 要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时, 销售和营运计划必须能起到监测整个供应链的作用, 以使供应链及时发现需求变化的早期警报, 并据此安排和调整生产和采购计划。另外, 通过新技术的运用, 使业务处理流程的自动化程度提高, 提高企业员工的工作能力, 减少培训需求, 使整个供应链能够更高效地运转。?4.3 倾听市场的需求信息, 及时传达给整条供应链?在瞬息万变的动态环境下, 通过营销策略和信息技术掌握确切的需求, 使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上, 保持需求与供应的平衡。同时, 客户关系管理使企业通过新的业务模式, 利用最新信息技术, 扩大企业经营活动范围, 及时把握新的市场机会, 拥有更多的市场份额。例如，奇瑞轿车完全以市场为导向，生产出符合百姓需求的质优价低的经济型轿车，其业绩在轿车领域节节攀升。?4.4 全面管理企业与客户发生的各种关系?企业与客户之间发生的关系, 不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系, 如合同签订、定单处理、发货、收款等, 而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系, 如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理, 将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。?4.5 使企业与客户有一种互动式关系, 促进企业与外界的沟通?企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行交流, 方便地获取信息, 使客户得到更好的服务, 提高客户的满意度, 帮助保留更多的老客户, 并更好地吸引新客户。目前国内众多企业都开展了网上客户服务，相关产品一旦出现问题，客户可以通过上网来咨询解决方案，此种模式方便快捷。这就要求企业积极推进电子商务的具体应用，改变过去的客户服务模式，拉进客户与企业之间的距离。
上海大众，一汽大众，吉林的和湖北的东风等上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积 333万平方米，建筑面积90万平方米，是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力45万辆。上海大众目前拥有大众、斯柯达两大品牌，产品包括桑塔纳、桑塔纳3000型、帕萨特、波罗、高尔、途安和Octavia明锐七大系列。一汽-大众汽车有限公司是由第一汽车集团公司和德国大众公司共同合资经营的大型轿车生产企业，一汽集团公司占60%的股份，德国大众康采恩集团占40%的股份。其中，德国大众公司占20%的股份，奥迪公司占10%的股份，大众汽车(中国)投资有限公司占10%的股份。一汽-大众公司成立于1991年，当年12月5日，第一辆捷达轿车在一汽轿车厂下线。1996年一汽-大众公司全面建成投产;1997年通过国家15万辆工程的验收;1998年4月通过ISO9001质量体系认证;2002年11月1日,公司通过ISO14001环境管理体系认证.2004年12月7日，一汽-大众公司轿车二厂正式建成投产，标志着一汽-大众公司生产规模进一步扩大，综合竞争实力得到加强，产品构成将满足个性化需求，表明了一个既有德国汽车工业同步质量标准，又符合中国国情的轿车零部件配套体系及国内最大的销售服务网络体系，紧跟世界先进汽车制造技术，拥有高效管理理念的现代企业已成规模。一汽-大众公司总占地面积182万平方米，项目总投资234亿元人民币，注册资本78.12亿元人民币。目前，一汽-大众公司由轿车一厂冲压、焊装、涂状、总装车间和轿车二厂冲压、焊装、涂装、总装车间. 发动机传动器厂及生产控制中心、产品研发中心、质量控制中心、培训中心、计算机中心、发展规划中心、销售公司等有关部门组成。其产品由大众和奥迪两大品牌构成，有捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾和奥迪A6、新奥迪A4、全新奥迪A6L系列产品，形成了年产66万辆整车、36万台发动机、18万台传动器的生产规模及能力。一汽-大众公司拥有着当今世界最先进的PQ35平台和一大批世界先进的前沿技术，其中产品的总装配采用了可实现不同车型共线装配的滑橇、EHB、自动运行的电动小车、全新的车门密封条粘接工艺等输送技术与柔性化生产方式；产品涂装采用了世界一流的电泳、超滤液冲洗、浸洗、沥水和世界最先进的PVC系列材料及机械手、加杯式自动静电喷涂方式；产品焊装采用了目前世界最为先进的Schottplatt激光检测、激光焊接、大面积机器人焊接、中频焊接三层板、冲联等车身制造技术；产品的冲压采用了高速机械臂全自动生产线、KUKA拆垛机器人、光学摄像板料对中定位、及800吨三坐标式多工位自动压力机等.一汽-大众公司的生产管理应用了德国先进的大型R3管理软件，生产全过程采用计算机全程跟综管理，生产节拍96秒。物流管理应用了世界前沿的物流管理理论和FIS——JIP网络管理系统。整车装配在实现模块化的基础上，已由准时化供货向大规模定单制的平准化过渡。定单制的平准化生产对实物的验收误差率为零，准确率为100%，不仅可满足市场的定货单制，还能满足任何的多品种混流生产.可按用户定单的个性化需求、时间、品种要求，按生产顺序完成。“东风小王子”是东风荣成汽车有限公司根据轿车发展潮流，兼顾中国国情，自主开发研制，完全拥有中国自主知识产权的微型轿车。“东风小王子”车身采用的复合材料，强度高、耐腐蚀、抗冲击性能好，更有效的减轻了整车重量，使得“东风小王子”成为一款安全、可靠、经济省油的微型轿车。创新的概念，精心的设计，明快动感的造型以及以人为本的舒适与安全，构成了“东风小王子”的独特风格。

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国际贸易专业毕业论文，急急急随着经济全球化进程的加快，各国企业为了寻求新的资源和发展空间，适应日益激烈的国际竞争，纷纷走向国际化道路，并积极开展跨国投资。自20世纪50、60年代走向国际市场以来，日本企业取得了举世瞩目的成就，其产品充斥了世界各个角落，其中许多企业成了著名的跨国公司。日本企业的成功离不开其独特的经营战略。本文在对日本跨国公司经营战略进行研究之后，分析了我国企业“走出去”过程中存在的问题，并在借鉴日本跨国公司成功经验的基础上对我国企业如何“走出去”提出一些自己的看法。关键词：日本跨国公司经营战略 “走出去” 目录摘要 IAbstract II目录 III前言 11 日本跨国公司发展历程及其成就 21.1日本跨国公司发展历程 21.1.1起步期——20世纪50～60年代 21.1.2扩展期——20世纪70年代 21.1.3成熟期——20世纪80年代至今 21.2日本跨国公司的成就 32 日本跨国公司经营战略分析 42.1资源战略分析 42.1.1资源确保战略 42.1.2资源利用战略 42.1.3资源国际结合战略 42.2全球经营战略分析 52.2.1以美国和亚洲为战略目标 52.2.2经营资源国际化 52.2.3海外公司当地化 52.2.4研究开发国际化 62.3市场战略分析 62.3.1市场调研 62.3.2市场进入的多样化 72.3.3市场扩大化 72.3.4设立区域统管公司 73 我国企业“走出去”的现状及存在的问题 83.1我国企业“走出去”的现状 83.2我国企业“走出去”过程中存在的问题 93.2.1缺乏跨国经营意识 93.2.2缺乏国际竞争力 93.2.3跨国经营的管理能力和经验不足 103.2.4文化冲突 103.2.5缺乏人才 103.2.6企业品牌不足 104 日本跨国公司经营战略对我国企业“走出去”的启示 124.1树立全球竞争理念 124.2制定国际化战略 124.3增强企业的国际竞争力 134.4加强市场调研 134.5本土化经营 134.6公益公关 144.7重视企业人才的培养 144.8创建国际化品牌 14结论 16致谢 17参考文献 18全文共分四部分：第一部分概述日本跨国公司发展历程及成就；第二部分对日本跨国公司经营战略进行分析，包括日本跨国公司的资源战略、全球经营战略及市场战略，为我国企业跨国经营提供参考；第三部分，对我国企业“走出去”问题进行研究与探讨，分析了目前我国企业“走出去”的现状及存在的问题；第四部分，通过借鉴日本成功经验对如何促进我国企业更好地“走出去”提出了一些建议