组织结构的变革信息变革如何颠覆组织结构，事业部制组织结构 _睿知

信息技术对企业管理有哪些影响
【组织结构的变革信息变革如何颠覆组织结构，事业部制组织结构】1.信息社会给企业生产和管理活动的方式带来了根本性的变化。2.信息技术将企业组织内外的各种管理功能和机制有机地结合起来。3.信息社会的到来将改变许多行业的竞争格局和局面。4.信息社会给企业带来了新的战略机遇，促使企业反思自己的使命和活动。5.为了成功地利用信息技术，有必要改变组织结构和管理。归根结底，现代信息技术对企业管理的重大挑战是如何改变管理，改革企业，使其有效利用信息技术，适应信息社会，在全球竞争中立于不败之地。信息：信息技术的社会功能随着世界信息技术的飞速发展，世界对信息的需求迅速增加，信息产品和服务是所有国家、地区、企业、单位、家庭和个人不可或缺的。信息技术已经成为当今经济活动和社会生活的基石。在这种情况下，信息产业成为世界各国特别是发达国家竞相投资、重点发展的战略性产业部门。过去10年，全球信息设备制造和服务业的增速是相应国民生产总值(GNP)的两倍，成为拉动经济增长的重点产业。其中，美国经济在过去10年的持续快速增长中，年均GDP增长3.6%，而电子信息产业对GDP增长的贡献为1.4个百分点。毫不夸张地说，美国经济的持续增长是由信息技术支撑的，是由信息产业推动的。经过多年的快速增长，信息产业本身已经成为世界上最大的产业之一。90年代中期，一些发达国家信息经济的增长超过了GNP的50%，而美国超过了75% 。2000年，全球信息产品制造业产值达到1.5万亿美元，成为世界经济的重要支柱产业。“九五”期间，中国信息产业的发展速度是国民经济发展速度的三倍。主要产品销量快速增长，结构调整初见成效，部分关键技术取得突破，产业规模居世界第四。到2000年底，信息产品制造业总产值达到1万亿元，销售收入5800亿元，成为国民经济第一支柱产业。信息产业增加值占中国GDP的4%，电子产品出口约占中国出口总额的1/5 。信息产业对国民经济的贡献率显著提高。信息技术信息技术代表了当今先进生产力的发展方向。信息技术的广泛应用，使信息这一重要生产要素和战略资源发挥作用，使人们更高效地优化资源配置，从而推动传统产业不断升级，提高社会劳动生产率和社会运行效率。就传统工业企业而言，信息技术在以下几个方面促进企业升级：将信息技术嵌入传统机械产品。计算机辅助设计技术和网络设计技术可以显著提高企业的技术创新能力。利用信息系统实现企业的科学管理，统一配置企业的人力、物力和资金资源。利用互联网发展电子商务。来源：百度百科-信息技术

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管理学中管理应进行哪些方面的变革与创新
创新原则是对已有事物的要素进行新的组合或分解，是在已有事物基础上的进步或发展，是在已有事物基础上的发明或创造。创新原理是人们从事创新实践的理论基础和行动指南。虽然有不同层次的创新，但没有领域或范围的限制。只要能够科学地掌握和运用创新的原理、规律和方法，人人都可以创新，事事都可以创新，处处都可以创新。总能创新。如果满分的文化是100分，创新就是101分的文化，最后一分就是人除了拥有什么，什么都没有。一、创新——我们的选择浩如烟海，无边无际，永无止境，自然存在和进化。它只是地球浩瀚宇宙中一个微小的自然存在；或者说人类只是地球上成千上万种生物中的一种。自然先于人类存在。人类不仅是自然的一部分，也是自然进化的客观产物。人类在具有自觉思维和主观能动性的情况下诞生后，为了自身的利益，人类从未停止过对自然和产生他的整个宇宙的认识和利用。你经历过自然、农业、工业、知识和其他形式的文明吗？从古代的挑刀耕火种到今天的增值知识的驱动力是什么？是什么开启了人类的原始灵性，打开了人类思考客观世界的大门？马克思说：“大自然没有创造出任何机器、机床、铁路、电报、纺纱机等等。它们是人类劳动的产物，是成为人类意志控制自然或人类在自然中活动的器官的自然材料。是物化的知识力量。”我们可以毫不犹豫地说：人类发展的动力是深藏在人脑中的创新意义和能力，是自然因素和内在需要结合而产生的高度复杂的自然物质。创新是人类历史发展的动力，是人类生存和进化的内在客观需要，是经济发展的必由之路，是人类社会文明进步的必然选择。二。创新的特点和作用(一)什么是创新1 。创新的起源“创新”一词最早出现在《南宋？后妃传》年，意为创造或创造新的东西。《新华字典》说，创新就是弃旧立新。其实，旧的并不是完全被抛弃，而是被丢弃。创新英语是“创新”，起源于拉丁语。它有三层含义：更新，创造新事物，改变。管理学家彼得德鲁克认为，创新就是系统地抛弃昨天，系统地寻找创新的机会，在市场的弱点中寻找机会，在新知识的萌芽中寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家精神组织企业的创新活动。旨在创造一个新的行业，而不是发明一个新产品或修改一个老产品。创新是赋予资源创造财富的新能力的行为。创新作为一种理论，形成于20世纪。著名创新者、美国哈佛大学教授熊彼特于1912年首次将创新引入经济领域。他从经济学的角度提出创新，认为创新是一种生产函数，可以从
未有过的组合。1912年熊彼特在《经济发展理论》一书中首先提出创新的概念。他提出“创新”（innovation）就是建立一种“新的生产函数” ，他从企业的角度提出了创新的五个方面：—产品创新：引进一种新产品或产品的新特性；—工艺创新：采用一种新的生产方法；—市场开拓创新：开辟一个新市场；—要素创新：要采用新的生产要素。—制度、管理体制的创新：实现企业的一种新组织。在熊彼特看来，一个正常、健康的经济，不是处于平衡状态，而是不断受到新技术的“干扰” 。2、创新的内涵（1）创新是人类生命体内自我更新、自我进化的自然天性。（生物学角度）生命体内的新陈代谢、自我更新是生命的本质属性。生命的缓慢进化就是生命自身创新的结果。（2）创新是人类心理特有的天性。（心理学角度）探究未知是人类心理的自然属性。反思自我、诉求生命、考问价值是人类客观的主观能动性的反映。（3）创新是人类自身存在与发展的客观要求。（社会学角度）人类要生存就必然向自然界索取它的需要。人类要发展就必须把思维的触角伸向明天。（4）创新是人类社会文明与进步的标志。（社会学角度）外在标志是先进的科学技术物化后生产工具的诞生。内在标志是人类大脑思维的高度进化。（5）创新是人类与自然交互作用的必然结果。（人与自然的关系）3、创新的定义创新是指人类为了满足自身的需要，不断拓展对客观世界及其自身的认知与行为的过程和结果的活动。或具体讲，创新是指人为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。如：人类的工具变迁；邮政工具的变迁；创新的本质目的:满足人类自身的需要。创新的主体：人类。创新的客体：客观世界（包括人类自身）。创新的过程：不断拓展和改变对客观世界（包括人类）认知与行为的动态活动本身。创新的核心：就是创新思维。创新的关键：就是改变。创新的结果：两种。其一物质的，其二非物质的。如：燧人氏钻木取火；秦王朝的建立；（二）创新的特征创新是由人、新成果、实施过程、更高效益四个要素构成的综合过程。是创新主体为某种目的所进行的创造性的活动。它的特征有：价值取向性；明确目的性；综合新颖性；高风险、高回报性。1、明确目的性人类的创新活动是一种有特定目的的生产实践。比如：科学家进行纳米材料的研究，目的在于发现纳米世界的奥秘，提高认识纳米材料性能的能力，促进材料工业的发展，提高人类改造自然的能力。如：航天事业的研究和发展2、价值取向性价值是客体满足主体需要的属性，是主体根据自身需要对客体所做的评价。创新的目的性使创新活动必然有自己的价值取向。创新活动的成果满足主体需要的程度越大，其价值越大。一般说来，有社会价值的成果，将有利于社会的进步。如：伦琴射线与X光透视3、新颖性新颖性，简单理解就是“前所未有” 。用新颖性来判断劳动成果是否是创新成果时有两种情况：一是主体能产生出前所未有成果的特点。科学史上的原创性成果，大多属于这一类。这是真正高水平的创新。二是指创新主体能产生出相对于另外的创新主体来说具有新思想的特点。例如：相对于现实的个人来说，只要他产生的设想和成果是自身历史上前所未有的，同时又不是按照书本或别人教的方法产生的，而是自己独立思考或研究成功的成果，就算是相对新颖的创新。二者没有明显的界限，只有一条模糊的边界。3、新颖性“一个人若能达到发明或思考对自己来说是新东西的程度，那么就可以说他完成了一项创造性行为”——照相机的发明者爱德华?兰德“一个三岁的儿童发现他能用积木做什么事情；或者一个六岁的儿童发现他能够把五分钱和五分钱加起来成为什么成果，即使世界上人人都知道这种事情，他也是一个发明家。”——杜威4、高风险、高回报性任何一项改革创新都具有很大的风险性，而创新实验的成功，就具有高的社会回报性。例如：人工牛黄的诞生。（三）创新的作用1、满足人类生存与发展的需要。2、深化了人类对客观世界的认知。3、提高了人类对客观世界的驾驭能力。比如：高空电线上的积雪清除方法、菌草代木代粮食用菌的诞生、伦琴射线与X光透视、放射性元素的发现与核能的利用三、创新的基本原理1、创新的第一原理：创新是人脑的一种机能和属性——与生俱来。如：斯佩里的脑部功能定位说。大脑是创新的源泉。人的一切心理现象或者创新意识、创新精神等都是人脑的一种基本功能，是与人类自身进化而同步形成的客观天赋。2、创新第二原理：创新是人类自身的本质属性——人人皆有。如：微软的组织创新。献身创新事业的人们，创新是人的本性，创新是人类的本质，创新是人类与自然交互影响中形成的一种自然禀赋。3、创新的第三原理：创新是可以被某种原因激活或教育培训引发的一种潜在的心理品质——潜力巨大。如：创新学家奥斯本对电风扇的改进希望人的潜在创新能力一旦被某种因素激活或教育引导，都可能导致巨大创新能量的发挥。希望对你有所帮助！
哪位大哥帮我在龙源期刊网下载篇文章啊，谢谢海尔倒三角运转的四大机制大多数企业的组织结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔——基层员工位于塔底，中层员工位于中间，而高层则位于塔尖。作为企业人，我们对此并不陌生，甚至还饱受这种层级制带来的痛苦——组织僵化、适应能力差、活力不足、缺乏创新、员工缺乏决策权，等等。为此，一些企业会在内部进行变革，例如，在项目管理中引入网络组织结构、建立小范围的无边界部门，但这些变革都是局部的，头痛医头、脚痛医脚，不能从根本上解决问题。为了彻底治疗大企业病这一顽疾，从20世纪90年代起，美国的一些知识型企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构——“倒三角”组织，通常也被称为“反转型组织”（invertedorganization）。例如，全美最大的康复护理企业NovaCare，就建立了“倒三角”组织，将每一位员工（治疗专家）变为“老板” 。这种结构基本消除了等级，将权力分散给直接面对顾客的专家，极大地提升了灵活性和竞争力。当然，也有失败的案例。例如，美国人民快捷航空公司（PeopleExpress），虽然反转了组织结构，但因为缺乏让员工随组织发展而自我调整的系统，最终失败。这些企业的尝试，让跨国巨头们看到了希望，却鲜有尝试者，因为它们担心万一“反转”不成功，数万人的组织会出现大问题。毕竟实施“倒三角”结构的大多是中小企业，员工最多的也只有数千人。然而，来自中国的海尔集团却实现了突破。通过近七年的探索，它反转了传统的“正三角”组织结构，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。那么，海尔为何要反转组织结构？它的“倒三角”组织结构是什么样的？更重要的是，它如何能保证“倒三角”组织有效运转？本文将试图揭开这些秘密。海尔的“倒三角”海尔的“倒三角”组织结构变革始于2006年，同年，我应一家英国管理顾问公司的邀请，参与了海尔的战略绩效管理咨询项目，在海尔工作了近半年，从此便和海尔有了不解之缘。为了跟踪研究海尔的变革过程，即使在咨询项目结束后，我也每隔一个季度或者半年，到海尔进行调研、访谈，获得组织变革的“即时数据” 。即使都是“倒三角”组织，不同企业仍然有不同的做法。首先，让我们来认识一下海尔的“倒三角” 。从副栏“海尔‘倒三角’组织结构示意图”可以看出，“倒三角”对传统组织结构进行了颠覆性的改变。在“倒三角”中，顾客被置于组织的最顶端，更加突出了“以顾客为中心” 。和顾客直接联系的是一级经营体，它们直接面对用户需求，为用户提供解决方案。一级经营体主要分为三类：研发类、用户类和制造类。处于组织结构中部的，是二级经营体——为一线经营体提供资源和服务支持——包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等，因此，也被称为平台经营体。处于组织结构最底端的是三级经营体，对内负责协同，对外负责发现新的战略机会，因此，也被称为战略经营体。在海尔，自主经营体是企业组成的基本单元。每个自主经营体都像一个微型公司，拥有用人权、决策权和利润分配权。截至2012年底，全球8万多名员工分属于2，233个自主经营体。和整个集团一样，每个自主经营体又都是一个小的“倒三角”组织。从表面上看，海尔的组织层级已经减少为三个层次。相对于扁平化而言，我更倾向于用“水平化”来描述海尔的组织层级，因为其组织层级已几近消失。而领导者的位置被彻底颠覆，变为组织的最下端。当然，这并不仅仅是形式上的改变，其本质是领导者的角色和职责发生了很大的变化——从传统的“发号施令者”转变为“服务者和支持者” 。至此，我们对海尔“倒三角”组织的四个构成要素，即顾客、自主经营体、管理层级、领导者，已经有了基本的了解。和“正三角”组织相比，海尔的“倒三角”对组织结构的核心要素进行了重新设计，给企业带来的冲击和影响也是颠覆性的。于是，很多人都会产生疑惑：这样的组织玩得转吗？其实，任何一个组织结构，其内容都包括“显性部分”和“隐性部分” 。前者是能够看到的结构要素，例如部门设置、管理层级等，就如同硬件系统。而后者则是机制，用于保障各个要素之间有效运转，属于软件系统。海尔的“倒三角”之所以能立而不倒，就在于软件系统——良好的运行机制。让“倒三角”持续运转的四大机制从“正三角”到“倒三角”，仅有一字之差，但两种组织类型和衍生出来的管理模式却截然不同。对此，张瑞敏深有体会：“传统‘正三角’结构可以使组织很稳定，但是缺少活力。‘倒三角’不稳定，静态的‘倒三角’立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让‘倒三角’持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。”为了保障“倒三角”的稳定和有效运转，经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”结构有效运转的外驱力和内驱力，而每一个机制都着力于解决传统组织中的顽疾。顾客驱动机制在互联网时代，顾客的需求是碎片化和个性化的。如何能够快速捕捉到这些需求？如果你所在的企业是只“大象”，而且还是由领导驱动，那么，它的脚步可能就过于笨拙了。而通过建立顾客驱动机制，海尔拥有了一套能快速感知需求，又能快速满足需求的系统。在“倒三角”中，一级经营体发挥着至关重要的作用。它们处于市场一线，知道顾客的所思、所想。更重要的是，对于是否开发某项产品或服务，它们拥有决策权。在一级经营体满足顾客需求的过程中，它们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程上的支持。例如，某个冰箱经营体在研发冰箱时，可以让研发平台提供技术支持，让质量管理平台提供质量管控支持，如果人手不够，可以让承担人力资源职能的经营体去招聘。同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能够有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。事实证明，当你有效贴近顾客时，才能发现甚至创造需求。海尔婴儿家电产品的诞生，就是一个绝佳的案例。2009年初，海尔国际商社的刁云峰发现了年轻妈妈们的苦恼——给孩子泡奶粉时，水不是烫了，就是凉了，而且还会有气泡。刁云峰认为，顾客的苦恼中蕴含着商机，更何况，全国每年的新生儿将近1，800万。于是，在他的牵头下，海尔成立了婴儿家电利益共同体（这种“利共体”通常需要若干个自主经营体来协同），刁云峰要和李祥宏（平台接口人）以及史有茂（营销接口人）一起，为妈妈们提供解决方案。其实，他们也不知道解决方案是什么，于是去国内最大的母婴在线平台“宝宝树”上问妈妈们。“宝宝树”的精准用户有1，000多万，如何才能获得妈妈们的真实想法？史有茂找到了3名母婴专家以及6名母婴达人，和“宝宝树”一起为妈妈们提供服务。海尔搭建了一个虚网平台“优知妈咪汇”，并和“宝宝树”实现了用户资源共享——妈妈们在“优知妈咪汇”里提了一个问题，会同步到“宝宝树” 。在线互动吸引了几十万的妈妈参与讨论。在互动过程中，妈妈们说出了心里话：“实际生活中，调奶很不方便”、“要是有个调奶器就好了”、“调奶器上要有刻度，方便观察水量”、“调奶器里的水还得是恒温的”、“不会产生气泡”……于是，一个恒温调奶器的创意便产生了。最终，海尔生产出了恒温调奶器，这是婴儿家电市场中独有的。因为整个产品开发过程都在网上公开，在产品创意互动结束之前，已经受到了560多万用户的关注。2012年12月，产品正式推向市场，而在此前，已经拥有了3万份预约订单。在海尔，类似的案例还有很多。它们共同的本质是，基于顾客需求提出目标，比如质量“零缺陷”、“24小时限时到达”，等等，通过这些目标倒逼内部的价值链环节和运营体系，从而实现与顾客零距离。显然，这是一种外驱力。契约机制如何把外部顾客需求转化为内部每一位员工的目标？海尔探索出了契约机制，这一机制是“倒三角”内驱力的重要来源。在大型企业，过多的层级就像一层一层的墙，让合作变得困难，让效率变得低下。而契约机制则打破了层级管理，促进了内部协同。在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享用其他经营体的服务。例如，在一级经营体中，研发经营体和市场经营体签订包销合同，市场经营体和生产经营体签订定制合同。一级经营体和二级经营体之间同样如此，双方需要明确，在某个时间段，需要提供的资源和服务是什么，费用是多少，如果有超额利润，应该如何分享。2013年1月，海尔水晶滚筒洗衣机登陆欧洲市场，获得了极大的成功。这款产品由“洗衣机利益共同体”负责开发、设计和销售——这一“利共体”中包含若干个自主经营体，包括一级的研发经营体、生产经营体、销售经营体、采购经营体，以及二级的人力资源经营体、财务经营体、战略经营体、采购经营体等。水晶洗衣机由研发经营体牵头负责，在产品设计阶段，所有经营体都已开始参与。基于顾客对洗衣机“安静、洁净”的诉求，研发经营体将价值主张细化为一系列的目标和任务，并以契约合同的方式“发包”给相关经营体，比如采购经营体负责采购相关部件以降低噪音、生产经营体负责生产出低噪音的产品、销售经营体则负责从市场上获得订单……如果某个经营体不能完成合同，研发经营体就可以根据契约合同进行“索赔” 。也就是说，连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系——这种关系的本质是价值的交换和增值。张瑞敏表示：“在海尔，上下级关系变成了契约关系。海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。”在契约关系中，“适者生存”是最高法则。一位工作了近八年的员工表示：“在海尔，每个人都必须找到自己的顾客，都必须创造价值。”而在我访谈海尔白色家电人力资源部（为便于交流，海尔保留了部门的名称）时，这里的负责人告诉我，人力资源部的员工都需要融入到一线经营体中，和一线经营体的员工一起工作：“他们对人力资源部的业绩进行评价。如果我们不能提供支持，就没有预算，也就没有工资了。”在契约机制中，如何定价是一个敏感而复杂的问题。为解决这一难题，海尔重构了财务管理体系，它和传统的财务管理系统有三个不同点：第一，不仅能够依据利润、成本这些定量指标对自主经营体进行核算，还能够依据任务等定性目标进行价值的测算。第二，财务管理人员包括业务财务、专业财务和共享服务，其中业务财务人员主要融入到市场、研发等各类经营体中，为自主经营体提供决策支持，人员比例达到了70% 。第三，建立了庞大的数据库，对各类业务包括行业内企业的数据进行跟踪，从而为定价提供依据。“人单酬”机制大多数企业采用的是“职位薪酬”，这种制度的基础是职位。而海尔则采取了一种完全不同的机制——“人单酬” 。这一机制和契约机制有机地协同起来，成为“倒三角”的内驱力。那么，什么是“人单酬”？在海尔，每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点，节点是高度动态的，其存在的基础是“单”，即目标。每一个节点都需要明确自己的顾客（外部顾客或内部顾客），把顾客需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况获得薪酬，这种报酬被称为“人单酬” 。因此，在海尔，有一句很通俗的话：我的用户我创造、我的增值我分享。对于自主经营体而言，它需要识别和完成有价值的“单”，否则，就可能被兼并、重组或淘汰；对于员工而言，其工作是高度动态的，因“单”的变化而变，每个人都需要找到有价值的目标才能融入到某一个自主经营体中。在海尔，每个经营体和员工都有一张“人单酬表”，这张表把经营体或员工的报酬和其为客户创造的价值紧密结合在一起。“人单酬”机制包含两个关键的环节：第一个环节是预酬，即“事先算赢”——每个自主经营体或员工，都需要事先锁定自己的赢利空间。根据这一原则，他们首先需要明确自己的客户，并且承诺实现第一竞争力的目标。只有目标是第一竞争力的，才能够分享“增值” 。这样的好处是，能够激发员工活力，为顾客创造更大的价值。“在内部，我们称预酬为‘举高单，亮高酬’ 。有能力的人会去努力争取拿高单、拿高酬。这种机制是透明的，能够激发大家的干劲。因为需要事先算赢，就逼着我们自己必须思考实现目标的路径和方法。”一位员工表示。这位员工所提及的路径和方法，被海尔称之为“预案”，再加上“预算”和“预酬”，就构成了海尔独具特色的“三预体系” 。其背后的管理逻辑是：要想激发员工的动力，就必须事先明确激励的标准和方向，并帮助员工确定目标以及实现目标的路径。“人单酬”机制的第二个环节是“关闭差距”，即关闭现状与目标的差距。通过预酬，员工已经知道薪酬的标准以及分享的机制，但是，实际得到的薪酬可能和预酬还会有差距，通常有四种情况：（1）达成的目标低于行业平均水平，只能获得基本薪酬，且员工必须限时升级，否则，就可能被淘汰出局；（2）达成的目标位于行业平均水平时，对应薪酬为行业薪酬水平的90%，员工必须制订改进计划；（3）达成目标略高于行业平均水平时，对应的薪酬为行业领先的薪酬水平；（4）达成目标在行业内属于第一竞争力时，对应的薪酬为行业第一竞争力薪酬。关闭差距的本质是闭环优化和持续改进。一位受访的经营体长说：“在预酬环节，我们制定了第一竞争力的目标和实现路径，如果没有拿到相应的报酬，肯定是路径和方法出了问题，这就需要我们改进工作，重新反思目标路径，进而关闭预酬和结果酬之间的差距。”“官兵互选”机制和传统组织相比，“倒三角”最大的变化是颠覆了领导者的位置，将领导从传统的“发号施令者”颠覆为“服务者和支持者” 。“去领导化”是海尔组织变革的重要课题，而“官兵互选”则是“去领导化”的重要手段。在我访谈的数十位经营体长中，大多数人都认为，“官兵互选”在“倒三角”组织中建立了上下互动的驱动机制。而这一机制是“倒三角”内驱力的另一个重要来源。在传统的“正三角”组织中，企业的驱动机制是自上而下的，驱动力主要来自高层领导。正所谓“领导推一推，下面就动一动” 。这种机制过度依赖领导的个人能力，领导一旦在战略方向上发生错误，对组织的伤害将是致命的。同时，这种驱动机制让企业的目标管理体系也同样“自上而下”——通常由高层领导制定目标，并将目标层层分解给员工。由于缺少上下级之间的互动，这种体系让员工对所承担的目标几乎没有任何发言权，只能被动接受。显然，这会降低员工对目标的认同感，从而影响目标的达成。海尔的“倒三角”颠覆了传统的领导任命制，在海尔，领导者不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”机制来筛选和优化。首先，要确定经营体长，任何人都可以拿出实施方案，包括“三预”（预算、预案、预酬）等，来公开竞聘。海尔青岛社区店经营体负责人赵峰说：“我这个体长不是任命的，而是通过‘官兵互选’产生的。当时，有好多人都参与了竞聘。公司有一个专门的委员会来进行选拔。”赵峰所说的委员会由横向部门、员工和客户共同组成，他们的主要职责是根据候选人提供的实施方案来遴选经营体长。当经营体长被选出来后，他就可以组建自己的团队。“经营体长会在网上发布具体的‘单’，我们需要根据‘单’的要求制订方案，并接受体长的考察。在海尔，我们把这一过程叫做‘抢单上岗’ 。”一位员工表示。在自主经营体，员工们拥有一项重要的权力——优选经营体长。如果自主经营体没有实现预期目标，员工有权力让体长“下课” 。通常，如果有超过三分之二的员工不认可体长，就可以启动罢免程序，重新选择负责人。因为经营体长无固定任期，要随时接受成果检验和“官兵互选”，因此，一位经营长表示：“在海尔，当领导的压力是挺大的，不像有些企业的领导可以一呼百应。在海尔，员工会倒逼，我们需要接受员工的考核。如果不能提供好的服务和支持，就可能‘下课’了。当然，我们现在也不是什么领导了，只不过是一个节点而已，我们要做的其实就是去领导化。”“倒三角”的威力和挑战海尔的“倒三角”颠覆了我们对传统组织结构的认知，它让这家传统的家电企业变得日益开放，并向更开放的网络组织发展。颠覆传统是痛苦的，但是，“倒三角”也给海尔带来了丰厚的回报。从2007年到2012年，海尔的年度利润复合增长率达到38%，是收入增幅的两倍多。现金周转天数达到负的十天，而同行企业通常在三十天左右。为何“倒三角”组织有这么大的威力？正如前文所述，首先，“倒三角”将顾客置于首位，并建立了顾客驱动机制，从而大大缩短了与顾客的距离。张瑞敏将“与顾客零距离”作为组织变革的首要目标。他说：“用户个性化需求是碎片化的，就像一面五彩缤纷的马赛克墙，因此，企业也不能是单色的，必须和马赛克墙对应起来。”其次，通过建立契约机制，促进了内部协同的零距离。最后，海尔通过“人单酬”机制和“官兵互选”机制，重构了价值分配体系和权力体系，并重塑了人与组织的关系，从而释放了每一个人的活力。海尔集团前总裁杨绵绵表示：“让人接受管理是最难的，没有被动的管理才是最好的管理。海尔变革的目的就是让每个人自主管理、自我驱动、自我运转。”当然，天下没有免费的午餐，和传统的“正三角”组织相比，“倒三角”组织也会带来一些特殊的挑战。如果不能识别并应对，在颠覆组织结构的同时，企业也可能把自己“颠覆”掉。第一，“倒三角”会导致领导者权威的丧失，领导者必须改变传统的管理方式。在大多数中国企业，“以领导为中心”的管理方式对组织有着深远的影响。消灭权威，需要领导者从自己做起。第二，“倒三角”将员工置于重要地位，并让其权力最大化。权力的增加意味着自由度的提升。如何平衡自由和控制之间的关系将变得至关重要。事实证明，如果分权型企业没有建立有效的信息和管理控制系统，很有可能导致管理失控。第三，“倒三角”将“顾客至上”作为企业的核心基因和变革的驱动力，它要求组织不断开放自己的边界，快速识别并满足顾客需求。企业必须兑现对顾客的承诺，并有效整合顾客资源，否则，反而可能失去顾客的信赖。第四，“倒三角”将员工作为主角，将企业视为员工“创业”的平台，其中，重要的管理机制是将员工的报酬和绩效最大化地联结起来。这种模式大大增加了员工风险，并对其风险承受能力构成了极大的考验。第五，“倒三角”将“扁平化”作为变革的重要目标，大幅度削减中间管理层级和领导职位，给内部沟通、信息传递和决策模式带来了新的挑战。如果企业不能构建有效的沟通体系，就可能导致沟通成本和难度增加，甚至出现“群龙无首”的混乱局面。你的组织结构能颠倒吗？海尔的组织变革走向成功的终点了吗？答案显然是否定的。张瑞敏认为：“根本没有成功这回事，所有的成功只不过是自我镜像而已。”爱德华兹·戴明（W.EdwardsDeming）曾指出：“人与生俱来的是激情、成就动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。”但是，为什么这些东西在很多企业，都消失得无影无踪？在管理中，我们信奉一个最基本的原则——结构决定行为。也就是说，人的任何行为都是结构和制度的产物。我们坚信每个员工都有成功的动机，并希望为企业做出贡献。而摧毁员工创造力和激情的外力，显然与传统的组织结构和管理体系有关。“倒三角”组织无疑为解决这一难题提供了新的方向。那么，海尔的“倒三角”结构能够复制吗？这可能是许多人都会提出的问题。坦率地说，世界上没有任何一种管理模式能够从一个组织完全复制到另外一个组织。为什么？原因很简单，可复制和模仿的只能是工具和方法，即管理模式中“冰山浮出海面的部分”，而管理体系和经营哲学，即管理模式中“冰山沉入海里的部分”是无法复制和模仿的。我们无法复制海尔人的管理环境和管理哲学，自然就无法复制其组织管理模式。但是，无法复制并不意味着无法学习。相反，抛弃复制思维，秉持学习和开放的心态，更能有效地吸收和借鉴海尔管理模式的精髓，并用于指导企业自身。我相信，在组织变革上，其他企业也能够寻找到适合自身的模式，不管你的组织结构是否需要颠倒。观点概要大多数企业的组织结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔，海尔却实现了突破。通过近七年的探索，海尔反转了传统的组织结构，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。海尔的“倒三角”之所以能立而不倒，就在于它设计了四大核心机制。顾客驱动机制：从领导驱动变为顾客驱动；目标：与顾客零距离。契约机制：从上下级关系变为平等的契约关系；目标：内部协同零距离。“人单酬”机制：从职位薪酬变为人单酬；目标：闭环优化。“官兵互选”机制：从上级任命变为平等竞选；目标：去领导化。天下没有免费的午餐，和传统的“正三角”组织相比，“倒三角”组织也会带来一些特殊的挑战。如果不能识别并应对，在颠覆组织结构的同时，企业也可能把自己“颠覆”掉。

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信息化战争对国防建设提出哪些新要求1、必须树立与信息化战争相适应的国防观念；2、将国防信息化建设融入国家信息化建设中；3、必须加强国家战略能力建设；4、创新信息化战争理论体系。在以信息化为核心的新军事变革持续发展的当今世界，从我国的国情和军情出发，加快推进国防动员信息化建设。军队信息化是国家信息化的重要组成部分，同时更有其自身的特点和规律，因此我们必须坚持用科学发展观来指导军队信息化建设。首先要提高统筹兼顾的驾驭能力，要以宏观的视野，站在全局的高度去规划信息建设。一方面要着眼于把军队信息化建设融入国家现代化建设全局之中，努力形成军队建设与国民经济建设的良性互动局面。扩展资料：信息化战争战争方法1、侦察与反侦察电子战是信息化战争的一个有机组成部分，是敌对双方所进行的电磁斗争。它主要有三种方法：侦察与反侦察、干扰与反干扰、摧毁与反摧毁。所有这一切，都是以电磁波为“武器”，所打击的目标不是敌方的有生力量，而是敌方的通信、雷达以及计算机网络等电子设备。其目的是使敌方的通信中断、雷达迷盲、兵器失控、指挥瘫痪。电子侦察是用装载精密电子设备的侦察卫星群、侦察飞机和进攻性武器中的侦察装置来探明敌方电子系统的情况，搜集军事情报。例如,，当对方发射导弹时，侦察卫星中的红外线探测器便能迅速探测到导弹的行踪。这一信息立即被送到地面雷达网，指使雷达网对导弹进行跟踪，同时将有关信息送往指挥中心的计算机；计算机很快便分析出导弹的飞行方向，并指挥己方的导弹予以拦截。2、干扰与反干扰电子干扰就是通过电子手段来扰乱敌方电子设备的正常工作。这里所说的电子手段是指有意识地发射或反射某种电磁波，使对方的电子设备产生“错觉”或无法正常工作。根据干扰对象的不同，电子干扰可分为通信干扰、雷达干扰、制导武器干扰和指挥系统干扰等。有干扰，必有反干扰。反干扰的目的是尽一切努力削弱以至消除敌方干扰给己方带来的不利影响。其手段也是多种多样的。在现代战争中，干扰与反干扰真是“道高一尺，魔高一丈”，互不相让。3、摧毁与反摧毁“摧毁”是一种硬杀伤手段。它是在电子侦察的配合下，通过电子摧毁或力摧毁手段，使敌方重要的电子设备或系统永久失效或彻底破坏。在这方面，除了使用爆炸性武器外，还大量使用电磁能武器（如高能激光器、微波武器）和电子计算机病毒等。“反摧毁”的手段也很多，例如，就通信而言，常常是同时运用多种通信手段，实现多径传输，使得一个系统受到破坏时，能有其他系统可以代替或迂回。参考资料来源：百度百科——信息化战争
如何做一名优秀的产品经理我总结了以下六点：1、一个优秀的产品经理仍然是一个多面手他们将拥有足够的技能，在很多领域都能够让你瞠目结舌。你想不到一个每天画原型的产品人对代码了如指掌，对商务营销也认知很深，对设计构图也丝毫不差。2、优先级大师优秀的产品经理说“不”的频率至少是说“是”的10倍。当然，“不”可以有很多不同的形式。3、对产品的热情优秀的未来产品经理会对他们的产品有持续的热情。4、对过去、现在和未来的适时关注优秀的产品经理会知道花在过去、现在和未来的时间分别是多少，以及什么时候将注意力跳转到下一阶段。5、一直销售他们的产品他们会把产品卖给家人、朋友、熟人，甚至陌生人。他们不害怕负面反馈，因为对产品的热爱，所以产品会时常挂在嘴边。6、不断学习优秀的产品经理总是在学习。如果他们看到自己技能上的弱点，他们就会加以弥补。

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股市里的“重组”是什么意思？企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。重组方式主要有三种，第一是合并，是指两个或更多企业组合在一起，原有所有企业都不以法律实体形式存在，而建立一个新的公司。第二是兼并，指两个或更多企业组合在一起，其中一个企业保持其原有名称，而其他企业不再以法律实体形式存在。第三是收购，是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。