最强代表团！PMBOK指南的六座大山 pmp项目产品产品经理职场

PMP里面有六座大山，分别为：
第五章的需求收集工具，第八章质量工具，第九章的团建工具，第九章的冲突策略，第十一章的风险应对策略，第六章的合同类型。
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第一座：需求收集工具
定义：

德尔菲技术：消除偏见，防止羊群效应，不能有专家或者领导在场。
引导：快速定义跨职能的需求，协调相关方之间的差异。关键字：跨职能需求。
思维导图：把从头脑风暴中得到的主意（概念/观点/创意Idea)整合成一张图的技术，可以反映创意之间的共性与差异，以求激发新的创意。关键字：创意整合
亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。关键字：分类
文件分析：通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求。包括审核和评估任何相关的文件信息
名义小组技术：促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。关键字：优先排序
焦点小组技术：训练有素的主持人，有领域专家，互动式而非一对一。关键字：主持人，SME
头脑风暴：短时间获取大量创意
标杆对照：把实际或计划的做法（如流程和操作过程）与其他组织的做法进行比较，识别最佳实践，形成改进意见，Benchmarking的最大优点是可以使绩效跃进，而不是逐渐改进。关键字：自身做法和其他组织做法做比较
问卷调查：受众广，快速完成调查，人员分布分散
原型法: 在正式建造产品之前，给相关方提供一个目标产品的工作模型，来征集相关方的需求。关键字：渐进式开发方法，工作模型，征集需求，快速进入设计阶段，降低风险。

例题：

项目经理需要和其他相关方收集更有用的数据
项目经理之前没有做过类似的项目，所以需求收集无法统一
项目经理为了降低今后变更过多的风险
项目经理分类后并整合了大家的想法
项目团队对需求意见非常大，不同意甲方的需求
项目经理想获得最佳反馈而不受各自的干扰
项目经理开始了一个新的项目，想了解以前的项目的风险

第二座：质量工具
定义：

因果图：分析引起问题或偏差的根本原因的图示方法，不停地问：Why-why, how-how
流程图：用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支, 可用于发现流程的缺陷。
矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱；有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
帕累托图：排序, 涵盖问题的100%可能。
直方图：一种展示数字型数据的条形图。
散点图：一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
控制图：控制图用来确定一个流程是否稳定，是否达到预期的绩效；1个点超出控制线或连续 7个点在同侧，表明过程失控。
统计抽样：从目标总体中抽出一部分样本进行检验。
质量审计：确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
根本原因分析：寻找偏差或潜在问题的根本原因。
成本效益分析：对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。成本：项目质量管理过程所需付出的成本；效益：返工少，交付周期短；团队士气高；客户满意度高。
核查表：又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。

例题：

团队有许多非常紧急的bug需要修复而工作毫无头绪，如何能提高团队的效率
针对一条工作流水线的稳定性的检查后，项目经理想预测未来的绩效
针对一批容易碎裂的产品，项目经理怎么做检测
项目经理对所有的问题的原因进行排序，发觉没有达到100%的原因分布
项目经理得到用户的抱怨，说产品出现了重大的问题
项目经理在审查报告时，发现了一个高频率发生的问题
项目经理想了解一个工作流程的具体工作情况
项目经理在收集一系列潜在质量问题的次数
项目经理得到团队的报告，说同行评审没有任何的价值，又浪费时间，项目经理最好

第三座：团建工具
【最强代表团！PMBOK指南的六座大山】?定义：

协商/谈判：牛人找其他项目谈，挫人找职能经理谈。
虚拟团队：具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
沟通技术：为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队更好地相互理解，包括：共享门户，视频会议，音频会议，电子邮件/聊天软件。
集中办公：也被称为“紧密矩阵（tight matrix）”。在同一个物理地点工作。与虚拟团队相对。
团队建设：目的是建立信任、建立良好的工作关系。
认可和奖励：制定奖励措施时，充分考虑前面的激励理论。除了金钱激励，还有成长机会、成就感等。
培训：管理技能、技术技能, 旨在消除员工技能差异。
个人和团队评估：洞察成员的优势和劣势，评估团队成员的偏好和愿望，了解团队成员如何处理信息，如何制定决策，如何与人打交道。

例题：

项目经理需要一个人才，发觉此人在其他团队效力
项目经理发觉整个团队松散不堪，人员之间比较冷漠
项目经理需要提高生产力，增进团队的之间的工作关系
一个国外资源不能现场为项目经理服务，且还要效力于其他项目
一个项目横跨5大洲，项目经理需要关注
团队的一些人员无法按时交付任何，经过调查，一个软件没有得到良好的掌握
团队中的一些员工表现良好，一些员工表现堪忧，项目经理如何提高绩效

第四座：冲突策略
?定义：

撤退回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
强迫命令：强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输” 局面。
合作解决（面对）：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

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例题：

一次会议上，两位员工为了一个技术问题争吵，项目经理详细听取了不同意见后结束会议
台风就要来了，两位员工为了解决方案争吵，项目经理最好
一次需求会议结束后，客户突然发来邮件不认账，要求重新谈判需求，项目经理最好
团队发生了争吵，项目经理要求大家采用合作的态度来解决这个问题
一个团队既不轻易服从，也不轻易妥协，项目经理最好
团队中的员工多样性造成了许多不同意见，项目经理最好

第五座：风险应对策略
?定义：

规避：适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁，调整PMP，完全消除风险。
转移：不能消灭风险，只是转移了风险的责任方。
减轻：采取方法把风险发生的可能性/影响降低在限值之内。
上报:被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面；威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
开拓：如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略，此策略将特定机会的出现概率提高到100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。
提高：提高策略用于提高机会出现的概率和影响。
分享/分摊：分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益
接受：采取此方法，表示项目团队不准备因该风险而调整PMP，或者找不到合适的应对策略。分为主动接受跟被动接受，主动接受 active acceptance—留取应急预留，如：资金、时间、资源等；被动接受受 passive acceptance—不采取措施。但是要对风险和应对策略做记录，等风险真的发生了，PT再采取行动。

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例题：

员工报告一个病毒正在侵犯公司网络，项目经理最好
项目经理发觉有延迟的风险，于是调整了项目计划
一个工程项目有风险，项目经理为了最危险的岗位设定了赔偿金
一个工程有风险，项目经理为最危险的岗位准备储备金以购买保险
一个供应商据称不能按时交付任务，项目经理预备了另一个供应商以规避此风险
一家儿童电影厂商质疑玩具厂的报价，于是他们（A询问该供应商的报价 B和玩具厂合资 C拒绝玩具厂）
项目经理了解到一个项目结束了，项目经理于是将其中一个技术高超的工程师要过来祭天
项目经理了解到一个项目结束了，于是将一个供应商的一个技术高超的工程师拿来祭天
项目经理了解到一个产品的价格降低了，于是扩大采购以开拓项目提早完工的时间
项目经理得到团队的汇报，说进度有延迟，于是项目经理询问了新的项目计划

第六座：合同类型
?定义：

固定总价合同(FFP)：范围变更需要修改合同；出现返工等，成本均有卖方支付；最常用。买方最喜欢。
总价加激励费用合同(FPIF)：灵活性，允许对目标有一定的偏离；开始设定好绩效目标，合同履行完成后，根据卖方成本、进度、技术绩效确定最终价格；有价格上限。卖方必须完成工作并承担高于价格上限的全部成本。
总价加经济价格调整合同(FPEPA)：工期好几年，or 货币好几种；事前定义可调整因素及如何调整；因素常有：通胀因素，某材料成本涨跌；降低超出买卖双方控制的外部条件对价格的影响，保护买卖双方。
成本加固定费用合同(CPFF)：成本完全返还，不考虑供应商的绩效；固定费通常是期初估算成本的百分比。（不是实际成本）；费用的金额数量不变化，除非合同范围发生变化。
成本加激励费用合同(CPIF)：成本全部返还。奖金基于既定目标的实现；如果实际成本和期初估计成本出现差异，由买卖双方按事先确定的比例分摊。
成本加奖励费用合同(CPAF) ：成本全部返还；费的大部分取决于是否满足合同中规定的主观绩效标准；给多少费，由买方根据卖方的绩效来主观判断，不允许申诉！
工料合同(T&M)：是固定价格合同和成本返还合同的混合体。单位费率和预期利润在合同中可以事先定义，但是需要多少时间和数量无法在合同中定义；适用情况：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

例题：