一、如何加强部门之间的协作配合
第一，增强部门间的协调意识 。建立跨部门协调制度，旨在加强跨部门协调，形成工作合力 。二是加强部门之间的联系和沟通 。各部门处理问题时，如属于其他部门职责范围内的事项，由主管领导牵头，积极征求相关部门意见，认真协商，积极配合 。三是规范部门间的协调配合管理 。坚持一个部门负责一件事的原则，对于需要多个部门共同管理的事项，要明确牵头部门，分清主次责任 。企业各部门之间协作的重要性主要体现在？1.团队合作有利于提高企业的整体效率 。发扬团队精神，加强团队建设，可以进一步节省内耗 。如果总是把时间花在如何界定责任，应该找谁来处理，让客户和员工四处游荡，这样会削弱企业成员的亲和力，损害企业的凝聚力 。2.团队合作有助于企业目标的实现 。企业目标的实现需要每个员工的努力 。一个具有团队合作精神的团队，尊重成员的个性，重视他们的不同想法，激发员工的潜能，真正让每一个成员都参与到团队工作中来，共担风险，共享利益，相互协作完成团队工作目标 。3.团队合作是企业创新的巨大动力 。它是各种人力资源中唯一活跃的资源 。一个企业的发展必须合理配置人、财、物，调动人的积极性和创造性是资源配置的核心 。团队合作就是合理调动人的智慧、力量、经验等资源，从而产生最大的规模效益 。用经济学的公式表达为：1/12模式 。
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二、如何加强部门间的沟通与合作从而加强组织的执行力？
部门之间的关系是否和谐，直接影响到企业的运营效率 。员工跨部门沟通时，选择合适的沟通方式是首要前提 。在工作中，如果在了解对方想法的前提下进行沟通，会让手头的工作进展更加顺利 。不同的个体在交流的时候，总会有一些矛盾的单体 。如果你先主动了解对方的想法，就更容易突破这个障碍，为接下来的交流打下基础 。CubicHR专家认为，可以从以下几个方面加强部门之间的沟通：1 。增加沟通渠道 。我们现有的沟通渠道主要是生产会议、专题会议等等 。大家参加这些会议一般都很谨慎 。有些细节在这样的会议上很难表现出来 。然后，可以考虑采取各种方式，比如报纸、广告牌、茶话会、内部社交聚会、培训会等 。通过不断改变讨论的话题和环境，来增强沟通，让部门之间的了解得以增强，各种问题是否能充分暴露 。2.关于问题的解决，对于各部门提出的问题，要提出相应的解决方案 。但是对于一些系统性的问题，管理目标不是解决一两个问题就能达到的 。要通盘考虑，避免做无用功，或者解决一个问题引起另一个问题 。要充分预测未来可能出现的问题 。3.认真履行岗位职责，加强管理制度的执行力 。不同的工作有不同的责任 。企业制定岗位职责，是围绕中心工作和长远目标，在综合权衡利弊的基础上逐步修订完善的 。如果每个岗位上的每个人都能严格履行岗位职责，保质保量地完成各自的任务，企业就能实现和达到预期的目标 。在人员变动的情况下，可以通过规范的管理制度流程避免不必要的损失，让我们的日常工作有条不紊的运行 。4.部门之间建立有效的接口相对容易 。企业管理的纵向指挥相对容易，横向协调相对困难 。据调查统计，企业内斗70%来自横向矛盾 。主要原因是部门权责不清，遇到交叉工作时不积极配合，甚至到处设置障碍，互相推诿责任 。其次，不恰当的激励政策也会因为不公正或无法平衡公共利益而引发争议和分歧 。作为管理者，要积极深入实际，摸清部门内部岗位与部门之间的接口工作，明确如何处理这些接口，并将处理的过程融入到日常工作中，以便进行审核和监督 。5.开展各种活动，提高管理水平 。比如可以通过阶段性的管理成就研讨会、界面问题解决周、我身边的小问题等类似活动，营造相互学习的氛围 。和谐高效的部门间沟通是合作的基础，也是绩效提升的源泉 。部门之间的默契配合关系到企业的长远发展 。加强部门之间的沟通与合作应该是每个管理者的工作重点 。
三、怎样达到高效的部门协作？
部门之间的关系是否和谐，直接影响到企业的运营效率 。从我们企业目前的运行情况来看，部门之间关系的处理需要不断加强 。这里的强化是指打破现有的解决某一点或局部问题的思维，立足长远解决全局问题 。一个简单的例子——种田 。种田的第一步是分工 。家庭成员首先要有明确的分工 。耕作、施肥、播种、灌溉的细节由谁负责？这些分工不可能完全独立，中间必须有衔接协调的环节 。这个环节最有可能出现的问题就是绝对分工 。耕作的第二步是协调 。如果播种的重点是肥料没播，施肥的地没耕，耕的地说牛没买？这意味着需要解决协调问题 。即使每个成员都希望有一个好的收获，但由于各种原因，中间部分不可避免地会断开，导致通道堵塞，影响大局 。所以这个环节最容易出现的问题就是扯皮 。种田的第三步是精细化管理 。前面的基本功做好了，剩下的就是强调科学细致的管理了 。对每个岗位，设定标准，量化工作绩效 。第三个环节必须建立在第二个环节基本解决的基础上，而且由于第二个环节耗时较长，往往会形成习惯，而第三个环节最有可能出现的问题是管理肤浅，无法深入 。
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四、如何提升企业内部管理和部门间沟通协作能力？如何加强部门之间的沟通与协作部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率 。根据我们企业目前运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强 。这里的所说的加强，就是要打破现有的解决某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题 。在这里，我想用一个简单的例子—-种田，来说明部门之间关系的处理问题 。种田的第一步首先是分工 。家庭成员之间首先要分工明确，耕田、施肥、播种、灌溉等细节，具体由谁负责 。这些分工之间不可能完全独立，中间肯定有衔接和配合的环节 。这个环节最容易出现的问题是分工绝对化 。第二步是配合问题 。如果播种的强调肥料还没有撒下去，施肥的说地还没有耕，耕地的说牛还没买来……那就说明，配合问题需要解决了，即使每位成员都希望有好收成，中间也难免因各种原因造成局部脱节，导致通路阻塞，影响大局 。因此，这个环节最容易出的问题是扯皮 。第三步是精细化管理 。前面的基本功做好了，剩下的便是强调科学精细的管理了 。对每一个岗位，制定标准，对工作绩效进行量化 。第三环节必须建立在第二环节问题基本解决基础上，并且由于第二环节由于所需时间较长，往往会形成一种习惯，而第三环节最容易出现的问题是管理浮于表面，深入不下去 。一：部门沟通与协作中存在的问题1．沟通途径问题 。部门之间需要增进了解，沟通途径不够 。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂 。从目前状况看，沟通途径和效果比以前有了提高，但沟通的途径还是不够，需要不断加强2．暴露问题的力度不够 。沟通过程中，需要暴露更多的问题 。很多同志往往不希望将沟通会议的气氛搞僵，很多问题被掩盖起来 。而暴露问题，特别是一些细节问题，恰恰是解决问题的前提 。3：数据统计方法不够完善 。部门基础工作亟待加强 。如销售部门、结算中心、信息中心、财务、等要害部门，对于数据统计，是否具备，方法是否科学合理，信息的有限开放是否有助于业务销售的分析 。对于部门及部门之间传递的数据，包括统计方法同样需要进一步审核和完善 。不科学的统计数据对企业发展没有任何指导意义，甚至将企业运作引入歧途 。4：部分管理文件需要更新和完善 。部分岗位职责、内部制度的内容还不齐全，不够完善 。公司虽表面上有一套管理体系，并且这种管理体系的运行在现阶段不会出现大的问题，但如果想进一步提升企业的管理水平，这些必须进行完善，及时更新 。5：部门之间信息传递脱节 。我们现在的信息传递和协调工作只能局限于某一短的时间段内进行 。而这种协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾 。因此这种协调的方法，其作用是有局限性的 。6：部门之间接口工作要规定好相应的职责，并对职责的履行情况定期沟通 。现有的状况是，部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度有的没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿 。部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾 。而这些矛盾是可以通过进一步细化流程避免的 。上述问题，仅仅是我们企业内部现存的，对于提升现有管理水平障碍最大的几个问题 。在此，提出以下解决方法：1：增加沟通途径 。我们现有的沟通途径主要是专题会 。而大家参与这些会议，一般都比较谨慎 。一些细节问题很难在这种会议上体现出来 。可以考虑采取茶话会、内部联谊会、培训会等多种方式，通过不断变换讨论主题和环境，增进沟通，使部门之间能够增进了解，也使得各种问题能否充分暴露出来 。2：关于问题的解决 。对于各部门提出的问题，要提出相应的解决方案 。我们这一点现在做的比较好 。但有些系统性的问题，不是靠解决一个或两个问题能够达到管理目标的，必须通盘考虑，避免做无用功，或是解决了一个问题引发另一个问题 。要对未来可能出现的问题作充分的预测 。3：关于统计方法和统计数据 。现有各部门存在的一些报表，有的已经过时，且报表之间是否存在关联性，是否存在无用功还值得进一步审核 。数据统计过程中经常出现的问题有：A：格式不严谨 。有些重要报表仅有相关信息，没有人员审核、签批，上面的数据很容易根据需要被主观臆造 。B：统计信息不全或是信息过量 。统计信息不全面往往不能满足管理者的实际要求 。而需要数据的时候再重新收集，不但容易重复工作，重复统计，而且往往不够细致 。C：重复统计 。很多数据用不同的方式，由不同的人进行统计，目的之一是为了便于相互审核和监督，但有的工作完全是可以合在一起的 。因此，有的单据可以采用一式多联的方式，避免多人重复性劳动，对于经常性传递的数据，尽量采用网络化传输，只要安全因素考虑周全，这种作业方法比传统方法快捷便利的多 。D:统计数据不够细 。很多时候，为了便于寻找规律，制定科学的管理方法，要求数据统计细化，但这项工作目前有的部门做的不够 。E：有数据统计，但没有真正利用 。有的部门统计工作做的很到位，但仅仅是一种记录而已，没有进行科学的分析和利用 。F：统计方法不够科学 。这一问题如果不解决，不但造成人力物力浪费巨大，而且没有任何指导意义，甚至有时会掩盖很多问题 。因此，每个岗位都必须对数据统计问题引起足够重视，并且要有专业人员进行审核其科学性 。统计的最终目的是为经营管理提供基础性资料，是体现企业管理水平的重要窗口 。4：及时完善岗位职责和管理制度 。制定岗位职责和管理制度的目的是规范工作流程，提高工作效率 。发生人员变动时，能够通过规范的流程避免带来不必要的损失，使日常工作能够有条不紊的运行 。而现有的岗位职责和管理制度中，有的已经不适应现行要求，或是规定本身超出了可执行的范围，这种过时的或不可执行的规定犹如形同虚设 。作为管理者来说，最重要的日常工作之一应该是经常审视身边的各类文件，找出其中的不足，发扬民主集中的原则，及时进行完善 。使得内部流程更加科学规范 。如果作为中间最重要的环节都没有做好，上层的装饰即时华丽无比，想必也无法经得起时间的考验 。一个企业的文化建设，必须是建立在科学规范的管理基础之上的，否则只能是空谈 。其实，对于需要改进的地方，不少人也有去改的想法，之所以没有去做，主观原因比较多，比如担心一个文件的变更会引起其他部门或人员工作的调整，从而带来很多不必要的麻烦，“多一事不如少一事”的思想还存在 。因此，我们的日常管理工作中还要有一项，那便是鼓励大家相互“挑毛病”，对于新思想、新思路要大力提倡和表彰 。5：确立部门之间接口工作的有效衔接 。企业管理的纵向指挥相对容易，横向协调却相对困难 。据调查统计，企业的内讧70%是来自横向矛盾，主要原因是部门责权不清，碰到交叉的工作，相互都不主动配合，甚至还处处设障，相互推委责任 。其次，不恰当的激励政策也会因不公正或不能平衡公众利益而引发争端和分歧 。在我们企业，接口工作有很多，特别是一些隐性的接口工作，很多都是靠大家自觉在做 。但这种自觉是在一定的范围和承受能力之内的，与人的主观能动性有着很大的关系 。因此，作为管理者，要积极地深入实际情况，找出部门内部岗位之间和部门之间的接口工作，明确定义这些接口该如何处理，并将处理得过程纳入日常工作，进行审核和监督 。对于以上的问题我们提出以下六点建议：1、部门间相互推卸责任的一个重要原因是上行下效 。也许最高层领导的做事方法也是这样，所以手下人也就养成了这样的习惯 。可能这是公司一贯的一种氛围，所以不可能因为某项措施马上发生本质的变化 。因此要推行某件事情，高层领导首先要以身作则 。2、我感觉在公司做事就应该人尽其职，大家一个目标：把公司的发展工作做好 。可是这是大家的共识吗？也许大家想的只是把自己的事情做好 。所以只有当“避免相互扯皮”成为大家或绝大多数人的共识时才会看到效果 。这就需要舆论宣传 。3、“采取各种惩罚措施”有一定的必要性，但解决不了实质问题 。现在我们强调合作，不相互扯皮推卸，那我们是否制定了相应的工作流程，明确了各部门的工作范围和职责了呢？“惩罚”是堵截，“流程”是疏导 。所以，一个规范的工作流程和明确的责任范围是十分必要的 。4、避免推卸的另一个办法是，工作书面化、表格化 。在工作交接的过程中把关键的内容落在纸面上，并让相关人员签字 。这样以后有了问题一查就十分的清楚了 。5、另外，可能众多林立的部门设置也是产生扯皮的一个原因 。部门多了环节就多，就容易产生扯皮现象 。所以简化组织结构，使它有一定的层次，也可以有效的避免一些扯皮现象 。6、给大家建立一个协调交流的平台 。如每周工作例会 。这个会不事听总经理一个人再说，而是让大家都要说，把问题摆出来，统一协调解决 。并且要有会议纪要，以便大家查询，并遵照执行 。总之，部门之间的配合默契与否，关系到企业的长远发展，加强部门之间的沟通与协作，应成为每一个管理者的工作重点 。重视细节，重视实践，勇于创新，管理科学应成为我们日常工作的主题 。
五、如何协调部门绩效与个人绩效之间的关系剑鱼招标网认为可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系 。1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系 。上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性 。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的 。在我们提供的咨询方案中，引入了项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点 。2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性 。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象 。对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性 。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效 。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做 。3、加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此 。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确 。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用 。
六、公司内部各部门怎么才能有效协作？部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率 。根据我们企业目前运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强，这里的所说的加强，就是要打破现有的解决某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题 。简单的例子—-种田 。种田的第一步首先是分工，家庭成员之间首先要分工明确，耕田、施肥、播种、灌溉等细节，具体由谁负责，这些分工之间不可能完全独立，中间肯定有衔接和配合的环节，这个环节最容易出现的问题是分工绝对化 。种田第二步是配合问题 。如果播种的强调肥料还没有撒下去，施肥的说地还没有耕，耕地的说牛还没买来??那就说明，配合问题需要解决了，即使每位成员都希望有好收成，中间也难免因各种原因造成局部脱节，导致通路阻塞，影响大局 。因此，这个环节最容易出的问题是扯皮 。种田第三步是精细化管理 。前面的基本功做好了，剩下的便是强调科学精细的管理了 。对每一个岗位，制定标准，对工作绩效进行量化 。第三环节必须建立在第二环节问题基本解决基础上，并且由于第二环节由于所需时间较长，往往会形成一种习惯，而第三环节最容易出现的问题是管理浮于表面，深入不下去 。在现实的工作中经常会出现类似种田的例子，针对这些问题提出如下见解：1、关于问题的解决 。对于各部门提出的问题，要提出相应的解决方案 。我们这一点现在做的比较好 。但有些系统性的问题，不是靠解决一个或两个问题能够达到管理目标的，必须通盘考虑，避免做无用功，或是解决了一个问题引发另一个问题 。要对未来可能出现的问题要作充分的预测 。2、关于统计方法和统计数据 。现有各部门存在的一些报表，有的已经过时，且报表之间是否存在关联性，是否存在无用功还值得进一步审核 。因此，每个岗位都必须对数据统计问题引起足够重视，并且要有专业人员进行审核其科学性 。统计的最终目的是为经营管理提供基础性资料，是体现企业管理水平的重要窗口 。3、及时完善岗位职责和管理制度 。制定岗位职责和管理制度的目的是规范工作流程，提高工作效率 。发生人员变动时，能够通过规范的流程避免带来不必要的损失，使日常工作能够有条不紊的运行 。4、确立部门之间接口工作的有效衔接 。企业管理的纵向指挥相对容易，横向协调却相对困难 。据调查统计，企业的内讧70%是来自横向矛盾，主要原因是部门责权不清，碰到交叉的工作，相互都不主动配合，甚至还处处设障，相互推诿责任 。其次，不恰当的激励政策，也会因不公正或不能平衡公众利益而引发争端和分歧 。在我们企业，接口工作有很多，特别是一些隐性的接口工作，很多都是靠大家自觉在做 。但这种自觉是在一定的范围和承受能力之内的，与人的主观能动性有着很大的关系 。因此，作为管理者，要积极地深入实际情况，找出部门内部岗位之间和部门之间的接口工作，明确定义这些接口该如何处理，并将处理得过程纳入日常工作，进行审核和监督 。5、部门间相互推卸责任的一个重要原因是上行下效 。也许部门领导的做事方法也是这样，所以手下人也就养成了这样的习惯 。可能这是部门一贯的一种氛围，所以不可能因为某项措施马上发生本质的变化 。因此要推行某件事情，部门领导首先要以身作则 。6、在公司做事就应该人尽其职，大家一个目标：把公司的发展工作做好 。可是这是大家的共识吗？也许大家想的只是把自己的事情做好 。所以只有当“避免相互扯皮”成为大家或绝大多数人的共识时才会看到效果，这就需要舆论宣传，现在已经做了 。7、“采取各种惩罚措施”有一定的必要性，但解决不了实质问题 。现在我们强调合作，不相互扯皮推卸，那我们是否制定了相应的工作流程，明确了各部门的工作范围和职责了呢？“惩罚”是堵截，“流程”是疏导 。所以，一个规范的工作流程和明确的责任范围是十分必要的 。8、避免推卸的另一个办法是，工作书面化、表格化 。在工作交接的过程中把关键的内容落在纸面上，并让相关人员签字 。这样以后有了问题一查就十分的清楚了 。9、另外，可能众多林立的部门设置也是产生扯皮的一个原因 。部门多了环节就多，就容易产生扯皮现象 。所以简化组织结构，使它有一定的层次，也可以有效的避免一些扯皮现象 。总之，部门之间的配合默契与否，关系到企业的长远发展，加强部门之间的沟通与协作，应成为每一个管理者的工作重点 。
【如何搭建绩效管理体系 绩效管理如何加强部门协作，协作】
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