绩效考核开展情况如何开展税务绩效文化，税务系统绩效管理 _睿知

一、税务系统绩效管理分哪三步走？？
新时期，我国政治、经济和社会生活发生了广泛而深远的变化，税收工作也遇到了许多新的问题和挑战。纳税人和社会各界对税务机关人员的期望和要求越来越高，传统的公务员管理方式已经不适应税务机关管理现代化的要求。运用现代绩效管理理论，建立科学的绩效管理机制和体系，客观公正地评价税务人员的绩效，调动个人工作积极性，有效提高工作质量和效率，是新时期建设公共服务型税务机关的必然要求。一、绩效管理中存在的问题近年来，各地税务机关在绩效管理方面进行了许多有益的探索，取得了一定的成效，但真正能通过绩效管理达到预期目标的单位很少。主要原因是管理理念、体制、制度存在问题。(1)简单地把绩效管理定义为考核、奖惩。很多单位的绩效管理通常是机械的套路：每个月、每个季度、每年年底接到通知后，填表、上报、考核打分、人员排名、等级划分。评估结束后，等待新一轮的开始。制定考核办法的部门为了面面俱到，往往花费大量时间和精力关注考核细节，在设计绩效指标时“眉毛胡子一把抓”，导致绩效指标过多。面对几十个甚至上百个考核指标，考官和考生容易产生反感和抵触情绪。他们把填表当成游戏，草草处理。考核结果主要与工资、奖金挂钩，用于奖优罚劣，其他结果很少使用。这种考核就像一种形式，忽略了绩效管理所倡导的理念和目标，没有展现真实的绩效，久而久之，会让大家对绩效管理的兴趣索然无味。(二)绩效管理中掺杂了过多的人为因素。因为绩效管理是一项与人关系非常密切的工作，考核中的人为因素是不可避免的。在实施过程中，有些管理者谨小慎微，“不患寡而患不均”，不想黑脸得罪人，怕分数低会让下属心生怨恨，放慢脚步，于是成为“良师”，采取平均主义；此外，一些管理者专横粗暴，把绩效管理作为控制下属的手段，甚至把考核变成“秋后算账”，让被考核者对自己的工作产生畏惧感，有的甚至造成不健康的竞争，降低了团队的凝聚力。被考生不公平对待后，如果相关部门不解释，考生没有办法投诉或反映自己的问题，就会产生逆反心理，对绩效管理产生强烈的反感和抵触情绪，甚至出现故意捣乱的行为，使整个管理工作陷入更加尴尬的境地。(3)片面理解绩效管理是人事部门的事情。绩效管理是人力资源管理的一部分，自然成为人事部门的一项重要职责和工作。所以人们认为绩效考核是人事部门一个部门的事，其他部门都在为人事部门做额外的工作。人事部门在组织绩效管理工作时，是被动的、敷衍的，最终目的是完成上级或人事部门的任务，重点是人事部门做了什么。绩效考核方案没有效果的时候，归咎于人事部门，却对绩效考核本身起到了什么作用，给大家带来了什么好的改变漠不关心。二。绩效管理出现问题的原因分析(一)混淆了绩效管理和绩效考核的概念，缺乏认知概念和管理目标的引入。简单地把绩效管理定义为考核奖惩，实际上混淆了绩效管理和绩效考核的概念。
绩效管理包括绩效指标和目标设定、绩效监控和指导、绩效考核和反馈、绩效结果应用四个方面。绩效考核只是核心内容和中心环节之一。然而，在实际实施过程中，很多单位往往忽视绩效考核之外的其他环节，特别是缺乏统一的认知理念和正确的管理目标，导致人们对绩效管理的真正目的无所适从，盲目设定考核指标，忙于追求短期利益。但很难达到持续总结和改进绩效管理，提升组织和个人绩效，最终实现战略目标的效果。(二)管理体系的流程设计不够合理，影响考核结果的客观性和可信度。考核结果的公平性是绩效管理最基本的要求。如果考核结果不公平，被考核者的情绪会受到影响，进而影响工作的积极性，使绩效管理面临拖延、拒绝和失败。绩效管理的系统流程设计不合理主要表现在以下几个方面：一是考核目标不够准确。将日常管理、行为准则和绩效管理混为一谈，设定过多的考核目标，未能找出驱动价值创造的最重要的绩效目标；定性目标多，定量目标少，定性目标的尺度模糊。用笼统的描述来评价个人，往往缺乏说服力。二是考核标准和权重不够科学。难以根据水平差异和性格差异细化考核标准；评价指标权重和分值的制定靠“拍脑袋”，缺乏科学有效的方法和广泛的沟通。三是考核方式不够合理。由各部门代表组成的考核小组进行考核，把考核权交给与被考核人无关的人，使形式主义和滥用权力成为可能。第四，考核的实施过程不够严格。评估周期主观，过长或过短，缺乏与评估目的、内容和对象的关联性；考官选择有局限性，还不能按照考核关系选择考官，进行360度全方位考核；缺乏反映被考核者日常工作的业绩记录，使得在做出评价和回答争议时，无法凭个人感觉做到客观、合理、有说服力。上述诸多人为因素容易造成评估工作流于形式，影响评估结果的客观性和可信度。(三)错误定位人事部门的角色，忽视了各级人员的综合驱动力。传统的人事管理制度体现在以下几个方面：主要领导主导，人事部门辅助。在这
种辅助型的人事管理体制下，人事管理一般以执行上级指示为准，着眼于当前的业务管理，多从事程序性和事务性的工作。面对绩效管理这一新职能，各级组织和个人对如何开展好工作缺乏概念，并往往认为这是人事部门的事，错误地将人事部门定位为开展绩效管理工作的主要部门，而忽视了主要领导、部门负责人和部门人员的综合推动力。在绩效管理过程中，主要领导缺乏与部门间的沟通，不能起到有力支持和有效监督绩效管理工作的作用；部门负责人只专注于本部门的业务工作，而把制定目标、沟通辅导、绩效记录、考核反馈当成额外的负担和浪费时间的活动；部门人员完全被动接受管理，对发生在制定个人目标、考核评价、反馈申诉等环节的不合理、不公正现象没有发言权和申辩权。由于组织中的角色混乱和职责不清，导致组织中的人员缺乏互动参与、主动担当和协调配合等意识，较大地影响了绩效管理的执行力。三、对提升绩效管理效力的几点思考为有效解决绩效管理工作中存在的问题，推动绩效管理工作顺畅进行和长远发展，我们要应用现代绩效管理理论，从更新观念、完善制度、优化体制等方面着手，实施科学有效的管理。（一）逐步培育绩效文化，助推绩效管理长远发展绩效文化是组织基于长远发展的方向和愿景，通过对战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让组织成员逐步确立起组织所倡导的共同价值观，形成以追求优质绩效为核心的组织文化。绩效文化的核心价值观围绕追求优秀绩效，如:IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美等。而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工，什么样的行为应当被奖励等，也围绕追求绩效展开。相应的，组织的薪酬制度、招聘制度、晋升制度等也会以绩效为导向进行设计。绩效文化对绩效管理的组织成员起着根本性的渗透、引导和激励作用。在当前绩效管理困难重重的形势下，为统一认知理念，明确组织目标和策略，构建科学的管理机制和体制，确保绩效管理顺利运行和长远发展，亟需在组织中培育绩效文化。培育绩效文化可采取以下做法：一是使绩效价值观在全体干部职工中形成相对统一的认知理念；二是清晰地向干部职工传递目标和策略，告诉他们什么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和积极；三是使干部职工有较强的参与意识和主动性，对单位的满意度较高；四是注重对干部职工进行培训，以促进个人成长与发展；五是鼓励创新并能有效管理创新，规避盲目创新的风险；六是建立畅通的沟通渠道，提倡团队精神，塑造具有较高凝聚力的团队。（二）制定科学的体系流程，保障绩效管理取得成效单纯为考核而进行设计表格、填表、存档等活动，不能从根本上保证绩效管理的公平与公正。缺乏全面系统的管理，就无法使组织的愿景与目标真正落到实处。因此，必须从制定科学的绩效管理体系和流程上下工夫。准确设定工作目标。目标设定是绩效管理的首要环节。在确定目标前，要在一定范围内进行讨论交流，找准重要目标，消除分歧，达成共识。为避免目标模糊，缺乏可操作性，对于可量化的目标必须有明确的数字标准；对于难以量化的定性目标，也要通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分，让人们对工作结果和好坏优劣一目了然，达到可衡量；工作目标必须根据形势的变化及时调整，组织当前的工作重心和关注点是什么，目标就设什么，而相应的考核标准和指标权重也要做调整。科学制定考核标准和权重。制定考核指标是绩效管理流程中不可或缺的部分。要根据考核目标设计标准，标准制定应合理、客观、易于操作，最容易执行和考量的标准模式是，由组织与个人共同制定标准，并在年中按照实际状况对标准作出相应调整；要采用科学有效的方法制定指标权重和分值，如，工作分析法、访谈法、问卷调查法、经验总结法等；在制定指标的前、中、后三个阶段，都要在考核者与被考核者之间建立起完备的沟通渠道，使大家在制定指标前做好心理上和知识上的准备，在制定指标过程中积极参与和达成共识，在制定指标后提出合理化建议和意见，消除心理障碍，增强对绩效管理工作的认可性。合理选择考核方式。应改变那种认为考核人越多就越能保证公平的思想，变一群人考核为上级考核下级，让考核的权力归位。直接上级有权安排、检查、督促下级的工作，因此，对下级拥有最佳的观察角度，对下级的工作职责及其履行情况也最为了解，由直接上级对下级进行考核的效果最佳，最有说服力。严格把关考核实施过程。为避免考核实施阶段的不严密和不公正现象发生，应当从考核周期、考核者和绩效记录这三个主要方面着手，进行严格把关。考核周期要根据考核目的、内容和考核对象来确定，如，考核一般员工的周期可按月份或季度进行，而考核中高层管理者的周期可按年进行；考核者的人选，不应仅限于上级主管，而要以考核关系和公平、公正、高效的原则来确定，让被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都能对其进行评价；应进行制度化的绩效记录和细致地收集，获得员工日常工作表现得准确、可靠的信息，在考核评价时才能做到有章可依、有据可查。切实做好反馈和运用。考核结果的反馈是考核者与被考核者赢得互信的过程，是绩效考核的重要环节。考核者要用恰当的反馈方式，不仅让被考核者知道考核结果，更要让他们理解考核结果是如何得出的，为什么是这样的结果，依据是什么，并进一步探讨产生不良考核结果的原因及改进的方式等问题；考核结果的应用除了作为奖金分配和薪酬调整和评先评优的主要依据外，还可用于职位调整和晋升、培训教育、个人职业发展等许多方面，关键是要提出切实可行的做法，使考核运用落到实处。（三）正确定位各层级人员角色，提升绩效管理的执行力建立绩效管理体系，乃至打造优质绩效文化，需要领导者和各部门人员的共同努力，传统观念下的人事管理制度已经不适用了，现代新型的人力资源管理体制要求对各层级人员重新进行角色分工。主要领导是支持者。组织的主要领导在绩效管理过程中具有不可替代的作用，决定着绩效管理的成败，是绩效管理的第一责任人。首先，主要领导要做好绩效管理的战略定位和战略规划，然后将定位和规划的精神实质通过各部门制定目标和考核体系等形式，变成可操作的具体规定。其次，主要领导要积极参与其中，在态度上、行动上支持人事部门，监督和协调绩效管理工作。当阻力和困难出现时，要出面协调统一，陈述利害，排除困难，激发积极性；要加强平时的检查督促，及时纠正偏差，确保绩效成果能够与组织战略目标相一致，保障部门和员工的绩效能够落到实处，从而推动绩效管理工作深入、全面、公正、有效地开展。人事部门是组织者。在管理学上有一个经典的定义：管理就是让别人做你要做的事。在绩效管理过程中，人事部门应该转变角色，不再充当大包大揽的管理“保姆”和处理各种矛盾的“救火人”，而是将一定的决定权和自由度交给部门负责人。人事干部应当从简单操作的角色转变为各类技术员的角色，成为绩效考核专家、业务流程的熟练掌握者、主要领导的沟通联络员、部门负责人的合作伙伴、绩效考核的宣传员和培训员、绩效运行的跟踪员。在绩效管理中的人事部门的主要职责除了负责构建组织的绩效管理体系，设计绩效考核指标外，还包括：引导部门负责人思考，为什么部门需要绩效管理制度;刺激部门负责人，让其对绩效管理有强烈的需求与动机；指导部门负责人如何去建立绩效管理制度；提供培训课程，让部门负责人清楚如何与干部职工做绩效沟通及改善绩效；监督和评价绩效管理系统的运行情况。部门负责人是实施者。各部门负责人是组织战略的执行者与实施者，能有效地将部门绩效同组织战略目标相衔接，向上对组织的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，起到上传下达的桥梁作用。在绩效管理中，部门负责人与下属之间不是简单的管理与被管理的关系，部门负责人应充当下属的合作伙伴、教练员、绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家和职业咨询顾问等角色，其重要性非同一般，在绩效管理工作中占主体地位。部门人员是参与者。对于部门负责人来说，如何使部门人员达到部门和单位所期望的绩效水平是非常重要的。部门人员不应只是被动地接受管理，而要成为自己绩效的主人。要配合部门负责人共同制定个人工作目标和考核指标，及时向部门负责人反馈执行信息，发现工作中存在差距，寻求部门负责人的帮助与指导，不断改进绩效；部门人员还应成为个人的职业倡导者和职业规划者。要本着对自己职业负责的态度，主动将自己的才能、兴趣和职业愿望告知部门负责人以获得支持，积极制定个人战略计划以充分发挥潜能。同时，作为所在部门负责人，应树立“以人为本”的管理理念，重视和尊重员工，给予充分的发言权和申辩权，同时，正视、引导和把握员工的需求，根据职业发展的规律，帮助员工规划适合自身的职业发展路线，最大限度地发掘员工潜力，提升绩效。从“要我做绩效管理”到“我要做绩效管理”的思想认识转变过程，也是一个正确定位各层级人员角色的过程。在这个过程中，各层级人员厘清各自在绩效管理中的职责权限，强化管理责任和考核意识，增强管理工作的执行力，及时改进工作，提高组织和个人的整体工作绩效。管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’ 。”理论是灰色的，实践之树长青。科学的绩效管理是一种全新的管理理念，也是一个系统工程，不仅要求认知理念的转变，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理体制等全方位的积极变革。这就需要我们紧密结合工作实际，积极探索，勇于实践，不断总结，整体推进，让个人成长进步在组织绩效提升中得以体现，同时又以个人绩效的提升促进组织绩效的提升，最终达到自我价值成长和组织目标超越的双赢目标。

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二、如何促进绩效分析与税收工作的融合专题讨论材料进入新时期，我国的政治、经济和社会生活发生了广泛而深远的变化，税收工作也遇到了许多新问题和新挑战，纳税人及社会各界对税务机关人员的期望和要求越来越高，传统的公务员管理方式已不适应税务机关管理现代化的要求。应用现代绩效管理理论，建立科学的绩效管理机制和体制，客观公正地考核评价税务人员业绩，调动个体工作积极性，有效提升工作质效，是新时期建设公共服务型税务机关的必然要求。一、绩效管理工作中存在的问题近年来，各地税务部门对开展绩效管理工作进行了许多有益的探索，取得了一定的成效，但通过绩效管理真正能达到预期目的的单位却较少。究其原因，主要是在管理理念、制度、体制等方面存在问题。（一）将绩效管理简单定义为考核奖惩许多单位的绩效管理通常是机械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级，考评结束后再等待新一轮的开始。为力求面面俱到，制定考核法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节，在设计绩效指标时“眉毛胡子一把抓”，致使绩效指标过多过杂。面对几十条甚至上百条的考核指标，考核者与被考核者易产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付了事。而考核的结果也主要同薪酬、奖金挂钩，用于奖优罚劣，其他的结果应用较少。这样的考核如同走形式，忽视了绩效管理所倡导的理念和追求的目标，体现不出真正的绩效，久而久之，还会使大家对绩效管理兴趣索然。（二）在绩效管理中掺杂过多人为因素由于绩效管理是一项与人的关系极为密切的工作，因此考核中的人为因素不可避免。在执行过程中，有些管理者谨小慎微，“不患寡而患不均”，不愿扮黑脸得罪人，担心打分低会让下属心生怨恨，消极怠工，因而做“好好先生”，采取平均主义；另外一些管理者专制粗暴，把绩效管理作为控制下属的手段，甚至变考核为“秋后算账”，让被考核者心生恐惧，工作畏手畏脚，有的还引发了非良性竞争，使团队的凝聚力下降。被考核者遭到这些“不公正待遇”后，如果有关部门不解释不说明，被考核者投诉无门或反映问题石沉大海，就会引发逆反心理，对绩效管理工作抱有强烈的反感与抵触情绪，甚至出现故意捣乱的行为，使整个管理工作陷入较为尴尬的境地。（三）将绩效管理片面理解为人事部门的事绩效管理是人力资源管理的一部分，自然就成为了人事部门的一项重要职责和工作。于是，人们就以为绩效考核就是人事部门一个部门的事情，其他部门都是在额外替人事部门做事。在人事部门组织绩效管理工作时，被动应付、敷衍了事，以完成上级或人事部门的任务为终极目标，把关注的焦点集中于人事部门做了什么，当制定的考核方案执行效果不佳时，就把责任一味归咎到人事部门头上，而对绩效考核本身发挥了什么作用，给大家带来了什么好的改变却漠不关心。二、绩效管理存在问题的原因分析（一）混淆了绩效管理和绩效考核概念，缺乏认知理念和管理目标的导入。将绩效管理简单定义为考核奖惩，实际上是混淆了绩效管理和绩效考核的概念。绩效管理包括绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核与反馈、绩效结果应用等四大方面，绩效考核只是其中一个核心内容和中心环节。但在实际执行过程中，许多单位容易忽视除绩效考核以外的其他环节，尤其是缺乏统一的认知理念和正确的管理目标，导致大家对绩效管理的真正目的一片茫然，盲目设定考核指标，忙于追求短期利益，而绩效管理真正要达成的不断总结和改善，提升组织和个人绩效，最终实现战略目标的效果却难以实现。（二）管理体系流程设计不够合理，影响了考核结果的客观性和公信力。考核结果的公平是绩效管理最基本的要求。考核结果不保证公平，被考核者的情绪就会受到影响，进而影响工作的积极性，使绩效管理面临拖沓、拒绝和失败。绩效管理的体系流程设计不够合理主要表现在：一是考核目标不够准确。将日常管理和行为规范与绩效管理混为一谈，考核目标设定得过多过杂，不能找出驱动价值创造的最重要的绩效目标；考核的定性目标多，定量目标少，且定性目标尺度模糊，往往用笼统的描述评价个人，缺乏说服力；二是考核标准和权重不够科学。难以做到根据层次区别和个性差异细化考核标准；考核指标权重和分值的制定靠“拍脑袋”，缺乏科学有效的方法和广泛的沟通交流。三是考核方式不够合理。由各部门代表组成考核组进行考核，把考核权力交给与被考核人没有什么关系的人员，使形式主义和权力滥用成为可能。四是考核的实施过程不够严密。设置考核周期凭主观臆断，或过长或过短，缺乏与考核目的、内容和对象之间的关联性；考核者的选择有局限性，尚未做到根据考核关系选择考核者，进行360度的全方位考核；缺少反映被考核人日常工作情况的绩效记录，造成在做出评价和答复争议时凭个人感觉，无法客观合理和令人信服。上述诸多人为因素，都易造成考核工作流于形式，影响了考核结果的客观性和公信力。（三）错误定位人事部门的角色，忽视了各层级人员的综合推动力。传统的人事管理体制体现为：主要领导主导，人事部门辅助执行。在这种辅助型的人事管理体制下，人事管理一般以执行上级指示为准，着眼于当前的业务管理，多从事程序性和事务性的工作。面对绩效管理这一新职能，各级组织和个人对如何开展好工作缺乏概念，并往往认为这是人事部门的事，错误地将人事部门定位为开展绩效管理工作的主要部门，而忽视了主要领导、部门负责人和部门人员的综合推动力。在绩效管理过程中，主要领导缺乏与部门间的沟通，不能起到有力支持和有效监督绩效管理工作的作用；部门负责人只专注于本部门的业务工作，而把制定目标、沟通辅导、绩效记录、考核反馈当成额外的负担和浪费时间的活动；部门人员完全被动接受管理，对发生在制定个人目标、考核评价、反馈申诉等环节的不合理、不公正现象没有发言权和申辩权。由于组织中的角色混乱和职责不清，导致组织中的人员缺乏互动参与、主动担当和协调配合等意识，较大地影响了绩效管理的执行力。三、对提升绩效管理效力的几点思考为有效解决绩效管理工作中存在的问题，推动绩效管理工作顺畅进行和长远发展，我们要应用现代绩效管理理论，从更新观念、完善制度、优化体制等方面着手，实施科学有效的管理。（一）逐步培育绩效文化，助推绩效管理长远发展绩效文化是组织基于长远发展的方向和愿景，通过对战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让组织成员逐步确立起组织所倡导的共同价值观，形成以追求优质绩效为核心的组织文化。绩效文化的核心价值观围绕追求优秀绩效，如:IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美等。而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工，什么样的行为应当被奖励等，也围绕追求绩效。相应的，组织的薪酬制度、招聘制度、晋升制度等也会以绩效为导向进行设计。绩效文化对绩效管理的组织成员起着根本性的渗透、引导和激励作用。在当前绩效管理困难重重的形势下，为统一认知理念，明确组织目标和策略，构建科学的管理机制和体制，确保绩效管理顺利运行和长远发展，亟需在组织中培育绩效文化。培育绩效文化可采取以下做法：一是使绩效价值观在全体干部职工中形成相对统一的认知理念；二是清晰地向干部职工传递目标和策略，告诉他们什么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和积极；三是使干部职工有较强的参与意识和主动性，对单位的满意度较高；四是注重对干部职工进行培训，以促进个人成长与发展；五是鼓励创新并能有效管理创新，规避盲目创新的风险；六是建立畅通的沟通渠道，提倡团队精神，塑造具有较高凝聚力的团队。（二）制定科学的体系流程，保障绩效管理取得成效单纯为考核而进行设计表格、填表、存档等活动，不能从根本上保证绩效管理的公平与公正。缺乏全面系统的管理，就无法使组织的愿景与目标真正落到实处。因此，必须从制定科学的绩效管理体系和流程上下工夫。准确设定工作目标。目标设定是绩效管理的首要环节。在确定目标前，要在一定范围内进行讨论交流，找准重要目标，消除分歧，达成共识。为避免目标模糊，缺乏可操作性，对于可量化的目标必须有明确的数字标准；对于难以量化的定性目标，也要通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分，让人们对工作结果和好坏优劣一目了然，达到可衡量；工作目标必须根据形势的变化及时调整，组织当前的工作重心和关注点是什么，目标就设什么，而相应的考核标准和指标权重也要做调整。科学制定考核标准和权重。制定考核指标是绩效管理流程中不可或缺的部分。要根据考核目标设计标准，标准制定应合理、客观、易于操作，最容易执行和考量的标准模式是，由组织与个人共同制定标准，并在年中按照实际状况对标准作出相应调整；要采用科学有效的方法制定指标权重和分值，如，工作分析法、访谈法、问卷调查法、经验总结法等；在制定指标的前、中、后三个阶段，都要在考核者与被考核者之间建立起完备的沟通渠道，使大家在制定指标前做好心理上和知识上的准备，在制定指标过程中积极参与和达成共识，在制定指标后提出合理化建议和意见，消除心理障碍，增强对绩效管理工作的认可性。合理选择考核方式。应改变那种认为考核人越多就越能保证公平的思想，变一群人考核为上级考核下级，让考核的权力归位。直接上级有权安排、检查、督促下级的工作，因此，对下级拥有最佳的观察角度，对下级的工作职责及其履行情况也最为了解，由直接上级对下级进行考核的效果最佳，最有说服力。严格把关考核实施过程。为避免考核实施阶段的不严密和不公正现象发生，应当从考核周期、考核者和绩效记录这三个主要方面着手，进行严格把关。考核周期要根据考核目的、内容和考核对象来确定，如，考核一般员工的周期可按月份或季度进行，而考核中高层管理者的周期可按年进行；考核者的人选，不应仅限于上级主管，而要以考核关系和公平、公正、高效的原则来确定，让被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都能对其进行评价；应进行制度化的绩效记录和细致地收集，获得员工日常工作表现得准确、可靠的信息，在考核评价时才能做到有章可依、有据可查。切实做好反馈和运用。考核结果的反馈是考核者与被考核者赢得互信的过程，是绩效考核的重要环节。考核者要用恰当的反馈方式，不仅让被考核者知道考核结果，更要让他们理解考核结果是如何得出的，为什么是这样的结果，依据是什么，并进一步探讨产生不良考核结果的原因及改进的方式等问题；考核结果的应用除了作为奖金分配和薪酬调整和评先评优的主要依据外，还可用于职位调整和晋升、培训教育、个人职业发展等许多方面，关键是要提出切实可行的做法，使考核运用落到实处。（三）正确定位各层级人员角色，提升绩效管理的执行力建立绩效管理体系，乃至打造优质绩效文化，需要领导者和各部门人员的共同努力，传统观念下的人事管理制度已经不适用了，现代新型的人力资源管理体制要求对各层级人员重新进行角色分工。主要领导是支持者。组织的主要领导在绩效管理过程中具有不可替代的作用，决定着绩效管理的成败，是绩效管理的第一责任人。首先，主要领导要做好绩效管理的战略定位和战略规划，然后将定位和规划的精神实质通过各部门制定目标和考核体系等形式，变成可操作的具体规定。其次，主要领导要积极参与其中，在态度上、行动上支持人事部门，监督和协调绩效管理工作。当阻力和困难出现时，要出面协调统一，陈述利害，排除困难，激发积极性；要加强平时的检查督促，及时纠正偏差，确保绩效成果能够与组织战略目标相一致，保障部门和员工的绩效能够落到实处，从而推动绩效管理工作深入、全面、公正、有效地开展。人事部门是组织者。在管理学上有一个经典的定义：管理就是让别人做你要做的事。在绩效管理过程中，人事部门应该转变角色，不再充当大包大揽的管理“保姆”和处理各种矛盾的“救火人”，而是将一定的决定权和自由度交给部门负责人。人事干部应当从简单操作的角色转变为各类技术员的角色，成为绩效考核专家、业务流程的熟练掌握者、主要领导的沟通联络员、部门负责人的合作伙伴、绩效考核的宣传员和培训员、绩效运行的跟踪员。在绩效管理中的人事部门的主要职责除了负责构建组织的绩效管理体系，设计绩效考核指标外，还包括：引导部门负责人思考，为什么部门需要绩效管理制度;刺激部门负责人，让其对绩效管理有强烈的需求与动机；指导部门负责人如何去建立绩效管理制度；提供培训课程，让部门负责人清楚如何与干部职工做绩效沟通及改善绩效；监督和评价绩效管理系统的运行情况。部门负责人是实施者。各部门负责人是组织战略的执行者与实施者，能有效地将部门绩效同组织战略目标相衔接，向上对组织的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，起到上传下达的桥梁作用。在绩效管理中，部门负责人与下属之间不是简单的管理与被管理的关系，部门负责人应充当下属的合作伙伴、教练员、绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家和职业咨询顾问等角色，其重要性非同一般，在绩效管理工作中占主体地位。部门人员是参与者。对于部门负责人来说，如何使部门人员达到部门和单位所期望的绩效水平是非常重要的。部门人员不应只是被动地接受管理，而要成为自己绩效的主人。要配合部门负责人共同制定个人工作目标和考核指标，及时向部门负责人反馈执行信息，发现工作中存在差距，寻求部门负责人的帮助与指导，不断改进绩效；部门人员还应成为个人的职业倡导者和职业规划者。要本着对自己职业负责的态度，主动将自己的才能、兴趣和职业愿望告知部门负责人以获得支持，积极制定个人战略计划以充分发挥潜能。同时，作为所在部门负责人，应树立“以人为本”的管理理念，重视和尊重员工，给予充分的发言权和申辩权，同时，正视、引导和把握员工的需求，根据职业发展的规律，帮助员工规划适合自身的职业发展路线，最大限度地发掘员工潜力，提升绩效。从“要我做绩效管理”到“我要做绩效管理”的思想认识转变过程，也是一个正确定位各层级人员角色的过程。在这个过程中，各层级人员厘清各自在绩效管理中的职责权限，强化管理责任和考核意识，增强管理工作的执行力，及时改进工作，提高组织和个人的整体工作绩效。管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’ 。”理论是灰色的，实践之树长青。科学的绩效管理是一种全新的管理理念，也是一个系统工程，不仅要求认知理念的转变，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理体制等全方位的积极变革。这就需要我们紧密结合工作实际，积极探索，勇于实践，不断总结，整体推进，让个人成长进步在组织绩效提升中得以体现，同时又以个人绩效的提升促进组织绩效的提升，最终达到自我价值成长和组织目标超越的双赢目标。
三、如何塑造企业“绩效文化”第一,培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。第二,开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习,对于构建明确一致的愿景非常重要。第三,进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流,当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是1+1>2的结果。第四,建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点,以目标管理法为基础,在组织目标层层分解至各部门的过程中,通过对部门职责的梳理,确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中,以组织和部门的分解目标为前提,结合员工的岗位责任,确定员工各自的绩效关键考核目标;在绩效目标达成的考核中,以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据,实现目标绩效考核的公平。第五,完善各项规章制度,人性化管理,与时俱进,增进员工对企业的认同感。企业文化属于意识形态范畴,建立在一定的物质基础之上,追求卓越业绩的企业文化,规章制度的制定必须以人为本,具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析,必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求,才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁,建立基于绩效的企业文化,一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。第六,实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中,只有员工具有自我超越欲望的时候,组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望,或者自我超越的欲望非常小,就不能构建良好的愿景,即使有了明确的愿景,它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下,员工就会安于现状,不思进取,就会对企业的未来失去信心。三、以绩效为导向的企业文化奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段,企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做,最终形成企业的共同理想和共同价值观,通过培养员工以高绩效为导向的企业文化,就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的,员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。第一,以绩效为导向的企业文化,形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此,企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生鼓励积极创造的工作环境,也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功的实施绩效管理系统,适应这个急剧多变的竞争市场,最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质:创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。第二,竞争中的企业文化塑造,保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的,在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着,要活着就必须适应周边的环境,并且当环境变化时,你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。同自然界一样,如果许多个体联合起来,对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响,生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中,主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力,通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种:主动的适应环境能促进经营绩效的提高,并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

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四、绩效文化的实现高绩效需要把握的三个方面五、浅谈新形势下如何做好纳税服务工作纳税服务是税收工作的核心业务之一，是促进纳税人依法诚信纳税的基础性工作。全面改进和优化纳税服务，不仅是新形势发展和省市局“四个更加注重”深入开展的必然要求，也是纳税人的热切期盼。如何正确认识纳税服务面临的新形势，有效破解纳税服务遇到的新难题，让纳税服务更高效、更便捷、更优质，全面提升纳税人的满意度和税法遵从度，成为了我们地税部门不容回避和急需解决的问题。本人就当前纳税服务工作现状、存在问题以及新形势下如何进一步优化纳税服务进行探讨。一、目前纳税服务的现状近年来，各级地税部门按照“始于纳税人需求，基于纳税人满意，终于纳税人遵从”的要求，通过规范建设办税服务厅，不断丰富纳税服务手段，拓宽服务渠道，切实推进纳税人权益保护，稳步搭建纳税服务平台，征纳双方法律地位平等理念和依法诚信纳税意识日益增强。以邢台县地税局为例，该局通过狠抓硬件、软件建设，并结合当地特色创新纳税服务方式，取得了较好的成效。（一）抓硬件建设，提供良好环境。为了给纳税人提供良好的办税环境，该局严格按照全市地税系统办税服务厅规范化建设标准，对现有的办税服务厅进行规范化升级改造，除工作区外还设置了咨询台、纳税人排队休息区，并配备了LED显示屏、排队叫号机、触摸查询机和网上办税自助电脑等设备。规范化建设后的办税服务厅更为宽敞明亮，设施更齐全，功能更人性化，让纳税人切实感受到了办税环境的舒适、温馨。（二）抓软件建设，提供优质服务。为了给纳税人提供优质的纳税服务，该局立足工作实际，采取措施努力实现“零距离”、“零障碍”服务要求：一是采取“窗口受理、后台复核、内部流转、限时办结、窗口回复”模式，从根本上解决纳税人多头跑的问题；二是积极推进“免填单”服务、网上申报、发票查询、绿色通道等服务，并严格执行首问责任制、限时办结制等服务制度；三是积极推进“零障碍”服务全程协办机制，明确专人负责为纳税人提供接待受理、咨询答疑、全程导引、办结回复等“一条龙”服务模式；四是成立纳税人学校，纳税人维权服务站和纳税服务志愿者组织机构，为全县纳税人提供纳税辅导咨询、流动服务、征询监督、解难维权等服务。（三）推行“特殊涉税业务”应急处理。“特殊涉税业务”是该局落实纳税服务具体措施之一，以办税服务厅和其他窗口为问题征集提交单位，将纳税人所涉及的特殊办税业务先按类别和缓急程度进行登记、及时提交县局应急处理小组研究处理，对提交特殊涉税业务的处理情况，及时准确回复纳税人，并建立特殊涉税业务处理档案。该局还成立了应急处理领导小组，统一协调处理特殊涉税业务，统一对外解答口径，统一制定问题的处理方案和方法，监督事项办理的进度。“特殊涉税业务”推行以来，收到纳税人锦旗3面，并得到了市长热线通报表扬。二、现阶段纳税服务中存在的问题（一）主动服务意识不够强，服务方式还需要进一步创新，服务水平有待进一步提高。重管理、轻服务，漠视纳税人的合法权利的现象依然存在，政府和税务机关对纳税人日益增长的税收服务需求往往缺乏应有的重视，纳税人对税务机关抱有抵触情绪，被动地履行纳税义务。（二）税务人员纳税服务意识淡漠，有的认为纳税服务是完成税收任务的附属工作，可抓可不抓。有的认为强调纳税服务势必削弱管理，影响执法。有的甚至认为现阶段纳税人整体的纳税意识不强，提供纳税服务不可能提高纳税遵从度，因此工作态度生硬、方法简单、作风浮澡。（三）纳税服务行为尚未完全融入征管工作，即使提到服务，也往往认为是征收大厅和窗口的事，只与文明礼貌、微笑服务等职业道德和精神文明范畴联系起来，对纳税人反映强烈的程序复杂、环节过多、办税效率低下，纳税成本过高等深层次问题研究不够，纳税服务游离于征管工作之外的现象。（四）干部队伍素质不高引起的执法随意性损害了纳税服务工作的形象。有的地税执法人员政治思想觉悟不高、执法业务水平不精、误解、曲解税收法律法规的现象还存在。少数地税干部满足现状、不求进取、知识结构陈旧，无法适应纳税人多元化、深层次的服务需求。三、新形势下提高纳税服务水平的措施1．建立税企良性互动制度。坚持局长包企业制度，定期深入企业走访调研，构建税企信息传递的“直通车”，通过广泛征求和收集纳税人在办税效率、优质服务、税收优惠政策的落实、税务行政处罚等方面的意见和建议，倾听纳税人的呼声，实现征纳双方的良性互动。给纳税人一个满意的服务，让纳税人办税舒心、缴税放心。2．完善纳税服务的评价考核机制。开展“纳税服务之星”评选活动，鼓励先进，鞭策落后，总结经验，不断提高纳税服务水平，树立税务部门良好的社会形象。3．健全服务监督和考评机制。利用举报箱、12366举报电话、意见簿、评价服务器、第三方评价座谈会等途径，确保社会各界意见反馈渠道畅通。4．全面落实《全国县级税务机关纳税服务规范》。《全国县级税务机关纳税服务规范》的推行，有效解决了纳税人在不同地区办理同一项涉税业务，需要的时间、可选择的方式、能够享受的服务不尽相同，基层操作不一，纳税人难以满意等问题，从而实现纳税服务“流程更优、环节更简、耗时更短、效果更佳”，并推动各项工作更好更快发展。作为基层一线单位和人员，只有严格按照上级要求和部门职责，进一步细化绩效考核指标，做到责任清晰明确、落实到人，纳税服务工作不走过场，不流于形式，才能促进纳税人满意度和税法遵从度的有效提升。5、加强教育培训，提升干部队伍素质。有针对性的开展税收、财会、法律、计算机等相关知识的自学和集中学习，提高税务人员的应变能力和综合技能。要想方设法为大家营造良好的学习氛围，既要积极为年轻同志的成长进步铺路搭桥，又要鼓励老同志自觉更新观念搞好“传、帮、带”，激发大家自觉学习的积极性和主动性，达到共同提高的目的，真正为提高纳税服务水平掌握过硬的业务技能和本领打下坚实的基础。
六、如何实现绩效管理向绩效文化的跨越如果是答题，回到蓝本教材，结合实际来谈。如果是工作需要，提供下列建议。第一，任何好的绩效管理体系，都是一项全过程的系统管理工程，与人力资源管理的八大模块息息相关，不可割裂开来。更与营造良好的绩效管理文化、企业文化分不开。第二，绩效管理的科学管理、客观管理、全面评价依据的是：目标设计、培训指导、过程监控、激励发展。第三，优化绩效管理体系，需要你将当前的具体情况进行详细的调研、与董事会的沟通、进行问题的诊断和判断，结合工作目标实施跟进、时时改善的设计与调整，绩效管理是一个动态的过程。仅供参考。
【绩效考核开展情况如何开展税务绩效文化，税务系统绩效管理】