第一次做店长怎么讲话如何做好一名店助，一个店的店长应该怎么做 _睿知

如何做好一名合格的店长助理
作为店长助理，和员工最大的区别就是管理。
店长助理一定要协助店长管理好一家店，通过员工把事情做好。
首先，店长助理一定要态度好。无论如何，他必须把最积极的态度带给员工。他一定不能把任何情绪带到工作中，以免影响到员工。
当员工情绪不稳定时，作为店长助理，一定要主动与员工沟通，认真倾听，提出好的建议，消除员工的后顾之忧。
其次，店长助理必须具备足够的专业知识，在员工有疑问的时候及时帮助员工解决问题。
店内日常事务，处理突发事件，不定期实地调查。
考核员工的表现，培训是员工最好的福利。贯彻和执行商场的规章制度。
有效地管理员工，关心他们，理解他们，给他们更多的支持和鼓励。
作为助理店长，你应该细心、有爱心、有耐心、有责任心、有上进心。
总之，作为店长助理，你必须事事以身作则，带头做好店里的每一件事，让员工为你服务，尊重你，做一个优秀的店长助理。
1.从个人角度来说，只要你有良好的工作态度，热情，积极的上进心，能要求自己是店长助理，并指导其他同事，每个员工都可以说是店长。如果你总是抱着“不在，不谋职”的心态放松自己，那你永远当不了店长助理。相反，如果缺少助理店长。如果你没有上进心，不能指导或领导一个团队，对自己或下属要求不严格，工作不认真，那么你连一个员工都不适合。如果一个助理店长工作热情，有上进心，带领一个优秀的团队完成上级交给的任务，那么你就是一个“王牌助理店长”
2.从助理店长和员工的工作职责来看，助理店长的工作职责包括员工的工作职责，需要带领团队完成上级领导布置的任务，处理团队和门店的突发事件，管理门店，培训下属，分析销售和数据，具有敏锐的市场洞察力，进行有效的货品管理(配送，二手货品处理等。).
3.就身份而言，虽然店长助理和员工在店内代表的是店铺和企业的形象，但店长助理在更深层次上代表的是一个领导者在员工面前的形象。同时，店长助理也起到了桥梁的作用。近期工作安排、现状、年度战略计划、新的规章制度和人事制度、新产品上市、会议精神等。上级的指示都是通过商场副经理传达给每个员工的。
助理店长工作职责：
1、协助店长处理日常事务，负责人事和业务事务。
2.根据设定的目标每天给员工设定目标，并将目标细分到每个员工。
3.时刻关注店内商品的动向，以及库存、商品陈列等等。
4.观察员工的日常情绪，评估员工的表现。
5.合理处理突发事件。
6.收集最近的业务问题和客户投诉，进行适当的分析和处理。7.多了解市场信息，分析竞争品牌和客户的心理需求。

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做销售店助要如何提升自己能力
一、要掌握产品专业知识和卖点，要成为赢家，首先要成为专家。作为销售的一项基本功，首先你要掌握产品的卖点(包括相关的企业文化) ，找出你所销售的产品的不同之处(只要你用心去找，总能找到) ，然后“对比自己的长处和短处”(也就是“你比别人强”) ，这就是市场竞争的现实。当然，你必须掌握一定的说话技巧，千万不要恶意攻击竞争品牌。只有专业，才能在市场上竞争。第二，善于辨别客户。作为销售员，每天竞争都很激烈，尤其是一些品牌很多的大卖场。所以，如何在路人行色匆匆的店里，快速识别出哪些人是今天一定要买的商品，哪些人是潜在客户，哪些人只是随便看看，哪些人是其他厂家或经销商的“卧底线人” ，都需要积累销量，养成“好眼力” ，然后果断抓住时机，针对不同的“客户”(广义上是所有客户来了) 。第三，在抓住了客户的需求，抓住了合适的机会之后，接下来就是如何尽快找出客户真正的需求。找准客户的真实需求后，就可以“量身定做” ， “拿对钥匙” ，保证每一位客户都能满意而归。4.善于触动客户的情绪。在确定了客户的真实需求之后，接下来就是要对客户“感性和理性” 。一般来说，除非是某个品牌的“支持者”或“回头客” ，否则普通顾客在初次接触某个品牌时，往往会不自觉地感到一种“挑剔的怀疑” 。这时，如果有销售人员向他提出“没时间感”或“没兴趣感” ，他很可能会被马上说“没什么，我只是随便看看”的客户搪塞过去。恐怕是的。所以，我们不妨从一句简单的问候开始，循序渐进，循序渐进，用最有效的方式赢得客户的认可。只要他认可你，下面就好办了。这时，如果你一步步引导他走向产品，他就会不知不觉地落入你的善意“陷阱” ，乖乖地跟着你的描述走进奇妙的产品世界。“事出有因的时候到了。”如果这个时候他不买，他会一直觉得对不起你。你认为他不会买它吗？事实上，有些销售在商品的导购过程中容易出现“底气不足”或“言不由衷”的尴尬，却很少有人思考这是为什么。要化解这种尴尬，你只有在心里把自己当成客户。如果你来购买，你会有什么样的问题，你会关心哪些方面，你会关心哪些服务。如果你真的做到了这一点，那么你的导购技巧必然会在潜移默化中得到提升，你对顾客的亲和力也会在不知不觉中得到增强，你的服务意识也会漂亮地提升到一个新的高度，你的销售业绩也会辉煌地跃上一个新的台阶。不及物动词设计导购开场白——一个好的导购开场白，应该是说明性的，或者是表达性的。
出,顾客如果买了我们的产品将获得哪些好处和利益。不仅要宣传产品的优点,还要将产品的优点转化成顾客的利益点。面对顾客可以这么说:“您一定是想以最合理的成本获得最完美的装修效果。用我们能强/金科瓷砖就能使您达到这一目的。我们可以根据您家的情况为您选想合适的品种,核算出最合理的材料成本,还有,我们的售后服务跟踪人员保证您家的施工效果。”此后,再根据顾客需要回答。七、用对向顾客提问的技巧向顾客提问有很多技巧,提问的方式不一样会得到不同的效果。如:一个顾客进门来买瓷砖,你当面就问“你买瓷砖做什么用?你买什么样的瓷砖?”顾客可能会认为你很不耐烦、不礼貌。但如果我们的销售能面带微笑的这么问:“先生!我想您不会介意告诉我您想买瓷砖用于什么地方吧?这样我才能帮您选择合适的品种和型号,并能为您核算出用量” 。这样,顾客会认为你是想帮他的忙,并且认为你是这方面的专家,他将会相信你。再有,提问时必须注意:开始时,不要对顾客提出很多问题,既不能表现出你很冷淡,让顾客感觉你不想了解更多的情况。也不能表现出对顾客的私事很感兴趣。一个问题最多问一次,切记不要追问不休。还有,提问不要用审问式的语气,要语气平缓,不正面否定顾客的意见和看法。八、怎样让顾客跟着你走许多的顾客买东西之前,实际上已经听说了一些关于产品的信息,有了一些的启发。他们的信息可能来自装饰公司、设计师、朋友推荐、广告促销和其它因素。这时销售的任务就是加强这些信息的影响,并进一步把他引向正确的方向。企图一下改变顾客的原有思想和观念可能很难,但如果我们的销售能充分利用现有基础和顾客己知的信息与之交谈,尽量使用“顾客预想的答案”来回答他的问题,这样容易使顾客朝着你设定的方向走,最终在不知不觉中做出了你所希望的决定。
作为一名超市店助，怎样给员工做动员完成销售任务个别超级市场管理观念陈旧，认为你是我的职工，我让你干什么你就得干什么，精神侮辱是常见的事，甚至有体罚的现象发生。管理单纯的讲集体价值导向、团队价值导向，而忽视了个人价值。其实，只有在开发好个人价值的基础上，才能实现团队价值的提升。好的超级市场不是抹杀和限制个人价值，而是搭建舞台，让个人发挥才能，实现个人价值并在此基础上加以合理引导。找到个人价值与团队值的结合点。一般公司对例行性事务大多设有规定，以防员工以不同的方法执行同一件事，造成不必要的混乱。然而，如果公司对大小事情都设有过多的规定，可能使原本的美意尽失，反而造成负作用。1、将一种规定放在百种员工身上，可能会引起员工的反弹。不同的职务面对的情形可能非常不同，如果公司没有注意其中的差异，员工会感到被忽略。2、太多的规定产生一种束缚的气氛，员工可能会失去判断力。3、公司没有规定的事务，员工可能就不会去做。4、陈旧的规定可能扼杀了员工的创意，员工只敢固守成规而不敢冒险。重重的规定制造了一群顺从的员工，办公室如同一滩死水。5、太多的规定可能使公司花费许多时间、人力及金钱在执行管理上。6、通常许多规定都会影响到顾客，如果程式过於繁杂，顾客可能会因为太麻烦而弃公司而去。7、太多的规定传达出公司不信任员工的讯息。8、太多的规定可能使员工在面对顾客时失去弹性。9、过多的规定可能直接吓退顾客，例如，商店面满是「请勿触摸」、「打破必须赔偿」等标语，让顾客感到寸步难行。10、主管忙着监管员工是否遵守规定，成为员工的褓母，而非领导人我国超级市场的管理理念是“顾客第一”、“顾客就是上帝” ，一切都以顾客为主，都往往没有考虑到员工的情绪，在一定程度上，没能真正的关心员工。国产超级市场的管理者的管理理念还处在管理理论发展初期，认为人的行为受经济因素的推动和激发，而经济因素是受超级市场控制的，人在超级市场里处于被动的、受控制的地位。超级市场只要满足人对经济的需求，就能调动其积极性。基于这种认识，管理者们注重实行物本管理。这种管理的特点是把人当作工具，当作物来管理。没有严格区分对物的管理和对人的管理

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珠宝店的店长管理首先要以身作则..让员工打心理服你..不要觉得自己是店长就张扬跋扈的….但是也不能太西西哈哈那样虽然显的你很有亲和力员工都很喜欢你和你走的很近但是没有了威信..再管理的时候就很吃力..要做好说简单也简单说难也难..主要看你自己能不能把握好分寸.主动关心一下员工..虽然满假也是必要的..至于销售首先要从你自己做起..你要积累一些好的销售经验..然后再给你的员工培训..销售技巧很重要但是更重要的是员工的服务态度..现在商品质量和商品价格都差不多比的就是服务质量..不要让员工有想买就买不买就算了这样的心态..服务态度能比销售技巧带来更大的利润..最后就是小培养你员工的细心谨慎和安全意识.卖珠宝的可以说比其他销售行业要危险..第一容易商品被调包..不管是在谁手上被换的你店张都拖不了关系..所以要培养员工细心谨慎对自己的商品要熟悉..再就是有被抢劫的可能.虽然几率很小.毕竟也发生过这样的事所以安全意识也要重视..要在保护自己生命安全的前提下再来保护商品..就算东西没丢人有个什么事你店张能没责任吗..?
店长的六个为什么教你怎样做一名好店长？店长是一店之主，店长只有做好表率作用，才能领导店员做好销售。所以店长想的要在店员之前，店长想的要比店员的要远。下面介绍六个店长应该思考或反思的为什么店长的六个为什么之一、为什么店长每天的时间总是不够用?作为店长而言，忙是常态，不忙就不正常了，但是如果忙过头了，可能也不正常。出现这种情况可能会有以下几种原因：不能对自己经手的事情按照轻重缓急予以不同的处置，几乎把所有的事情都当作紧急而重要的来处理，结果忙得不得要领;不肯授权，不肯相信下属，总觉得下属做事不如自己，下面可能会把事情做坏，于是只愿意把下属当工具来使唤，结果下属无法成长，于是他更坚持自己的选择;做事缺乏计划性，不善于将那些重要但不紧急的事情提前做，等到着火了才来处理，结果事倍功半。正确的解决方案应该是：学会按照四象限时间管理法则来管理自己的时间，将所有的工作按照轻重缓急进行排队，花30%的时间去做紧急而重要的事情，花50%的时间去做重要但不紧急的事情，再花20%的时间去关注那些已授权别人去解决的紧急但不重要或者既不紧急也不重要的事情上，对于前者需要同时关注过程与结果，对于后者则只需关注结果;学会将重要且紧急的事情进行分解，将其中的紧急但不重要的部分授权部属去做;加强做事的计划性，通过提前完成重要但不紧急的事情来预防重要且紧急的事情的发生。店长的六个为什么之二、为什么店长每天总是救火?有句流传在民间的名言可以解释这种现象：”徙薪曲突无恩泽，焦头烂额为上客” ，说的是有个农夫，他家的烟囱是直接外排的，而在烟囱的下面就是一堆柴火，于是有好心人警告他，让他把烟囱弯曲朝上排放，然后将那堆柴火搬到别处去，农夫置之不理。结果没多久外面的柴火着火了，把房子烧掉了半个，家当损失更是巨大，而那些参与救火的邻居们最后一个个都被奉为上座，而曾经对他提出最有价值建议的那位”徙薪曲突”的智者却早已被他忘记。其实作为店长也是一样，如果我们不去关注顾客、员工、商品(供应商)、竞争对手这四大要素，而是整天忙于具体的琐事，那么必然天天都会有火情冒出来，等着我们的店长花大代价去救火。所以，店长要把握好门店的那些重要而不紧急的事情，通过对这些事情的掌控，把火情消灭在萌芽状态，那么也就不可能会有那么多的紧急而重要的事情来打扰我们了。店长的六个为什么之三、为什么店长做的计划总是无法执行?一般来说做好计划无法执行，基本上有这样几种原因：一是对事物认识的深度不够，没有把握住事物的要害，怎能指望你的计划被别人心甘情愿地接受并执行，很多计划的中途流产都是由于这个原因;二是对于计划执行中的时间、人员、资金及激励制度等缺乏系统的思考及保障，比如在时间上可能一点弹性都没有，那么一旦外界干扰，没有了时间的保障，也就不可能执行下去了;三是对于执行计划没有韧劲，稍遇挫折便放弃了，只要你放弃过一次，你的下属就会形成预期，那么你再次推行计划的时候他们必然会打折扣，如此的话，怎能指望计划得到圆满的执行?四是对于资源的整合力度不够，任何计划的执行都要靠有效沟通才可能实现的，如果不能有效地与各方沟通，纯粹靠自己想象一个完整的计划，那是无法指望计划被执行的。店长的六个为什么之四、为什么下面的人无法为店长分忧、任务无法分解?下面的人不能为我们店长分忧，原因有两个，一是下面的人不愿为你分忧，他们遇事便躲，肩膀不是平的是陡的，承受不住担子，这其实主要还是我们的店长在与人沟通方面的能力不足，不善于去洞察别人的物质需求和心理需求，不善于通过满足别人的需求去驾驭别人，所以造成店长和下属各弹各的调;二是下属的能力不够，即便有心分担上级的责任与工作，也做不好做不了，最后是倒添乱，如果店长刚接触这些员工时是这样倒也怪不得店长，但是如果店长已经接手半年了仍无改进，那么就是店长的培训指导能力太差了，作为一名店长，其培训指导下属的能力应该是其最核心的能力，一名店长如果不能成为下属心目中的令其心悦诚服的领导或者老板的话，那就是店长的悲哀了。店长的六个为什么之五、为什么每天有那么多的人和事来打扰店长?作为店长，总会有很多事情来打扰你的，但是只要我们的店长学会授权、学会过滤，将那些紧急而不重要的事情授权下属去做，并关注事情的过程及结果，将那些不紧急也不重要的事情授权下属去做，并只是关注结果，那么店长就会发现，找上门来麻烦自己的事情大大减少了。此外，有不少的店长不愿授权下属去做，表面看来是信不过下属，其实内心里还是一点小九九在作怪，毕竟凡事都是自己做主，而且又都是随心所欲的，里面可进行权力寻租的空间大，别人也不易发现。这其实是给自己下套了，作为一名店长其最重要的利益应该是业绩和你的团队的成长，这才是你最大的资本，而不是别人送你的那一点小礼物几张小卡券，只是可惜不少挺有才华的店长都被一“钱”障目而失去了人生长远的发展了。店长的六个为什么之六、为什么店助、课长们总接不上手，每件事都要店长插手才行?这主要是店长对于店助和课长们的指导培训做得不够所致，一般来说，大部分情况下，店助和课长们都是需要我们调教、提升的，他们的领导管理能力、工作态度需要我们去影响他们、感化他们，他们的业务技能更需要我们去给予他们点拨和帮助。在帮助下属的成长中，最重要的是授权，也就是一件事交给下属去做了以后，不是不闻不问，也不是方方面面都做好规定、定下很紧的条条框框，这样的话下属是很难成长的。帮助下属成长，最好是交由下属来制定计划，让他们能够思考一件事情得以解决的左、中、右方案，每种方案的利弊是什么，而且你只是像一名教练一样指导其分析其方案的亮点是什么、可提升的方面是什么，然后在你的“无形”的影响下，下属选择了正确的方案，这样你的下属在处理问题方面的能力也就突飞猛进了，那时你也就可以腾出手去考虑更为重要的事情了。

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我是一名新店助,请你小用高绩效团队的5C模型结合店面工作自我检表,与我进行工
咨询记录 · 回答于2021-10-07
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我是一名新店助,请你小用高绩效团队的5C模型结合店面工作自我检表,与我进行工
亲，您好！门店诊断与改善业绩诊断及绩效评估方式诊断商店经营的主架构\x091、增加来客数\x092、提高客单价\x093、费用与成本降低评估方式\x091、历史经营数据 2、同业经营数据\x093、自订经营标准诊断类别一、理念上的诊断\x09? 业态定位的诊断\x09? 营业坪数\x09? 商品结构\x09? 销售产品比率\x09? 营业时间\x09? 销售方式\x09? 管理信念诊断类别\x09二、店铺运作诊断\x09? 最优立地的诊断\x09? 坪数的诊断\x09? 商品结构的诊断\x09? 动线的诊断\x09? 店头行销的诊断\x09? 商品力的诊断诊断类别\x09三、管理上的诊断\x09? 形象的诊断\x09? 组织系统的诊断\x09? 客情掌握的诊断\x09? 资讯掌握的诊断\x09? 盘损管理的诊断\x09? 加盟系统的诊断\x09? 策略联盟的诊断竞争对应的基本观念 1.???知己知彼，百战百胜 2.???面对问题，提出对策 3.???化危机为转机 4.???避免经营状况陷入恶性循环 5.???立于不败之地不振店改善政策门市分级方法及意义——\x091、\x09A级门市：每月经常利益额大于所分摊之总部管理费\x092、\x09B级门市：每月经常利益额大于零、小于所分摊之总部管理费\x093、 C级门市：无经常利益，但在全门市BEP以内之门市\x094、?\x09D级门市：全门市利益无法负担之亏损门市 S 及 B 衡量标准\x09A．\x09长期（三年）亏损的门市应闭店\x09B．\x09开店一年以后业绩无法进展的门市可考虑闭店\x09C．\x09可能改善无效或黑字化时间很长，成本负担太重的门市应闭店\x09D．\x09新开店在半年后才评定\x09E．出现竞争店，观察一年后才判断\x09F．\x09是否闭店应以GRAPH来判断一、PMA数字分析何谓PMA？ PMA是Proct Movement Analysis的缩写，即商品移动分析。是提供管理者当月份及年累计之商品部门进货资料，以分析各部门商品是否异常，并作为管理者采取行动之要依据。二、损益数字分析
【第一次做店长怎么讲话如何做好一名店助，一个店的店长应该怎么做】