如何调动团队积极性如何调动老员工的主动性，怎么调动员工积极性和解决方案

如何调动老员工的工作积极性？
如何调动老员工的积极性？代表观点有：1)建立适当的激励机制，让员工觉得自己的付出是值得的；2)进行岗位轮换，更换现有工作环境；3)帮助员工做职业规划，在新鲜感丧失之前，引导员工找到自己真正的工作乐趣；4)举办各种关爱活动，让老员工觉得公司一直记得他们；5)建立危机制度，让老员工有危机感。最近和一个朋友聊到公司的人才结构，他提出了“人才结构ABC”和“CBA”的概念，让我收获颇丰，震撼很大。我从事HR多年，但对人才结构的本质理解还远远不够。一个人在招下属的时候，即使明确要求自己招“能人” ，他的潜意识里也是在招能力结构和背景与自己非常相似，但同时水平又比自己低一点的人，这样他管理的时候，心理上就会有优势，会很舒服。不信的话，深刻反省一下自己。你有类似的潜意识吗？在这种潜意识里，一个公司的负责人，如果把自己的能力设定为A ，就会不自觉地招聘B或者B的人做公司的VP；公司的VP会沿着同样的潜意识招聘C或C人做董事。以此类推，一个公司的人才结构是自上而下的“ABC”结构，整个公司最优秀的人就是老板本人。很多公司在创业的时候都在找以前的下属做自己的高管团队，又在找自己的下属充实自己的团队，一层一层往下，太棒了！不仅天赋能力越来越弱，外人根本进不去，最后成了死循环，以失败告终。最好的管理书，《从优秀到卓越》，提出了“第五层次管理者”的概念，他们的行为标志是——祖先的未来，它告诉3360 ， “请先把优秀的人请上车，他们来决定车该往哪个方向开。”成为一个成功的五级领导的前提是，你能否招到比自己更优秀的人才，突破“人才ABC”结构。

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【如何调动团队积极性如何调动老员工的主动性，怎么调动员工积极性和解决方案】企业管理者如何调动老员工的积极性？
很多企业都容易出现这样的问题：员工在工作一段时间后，往往会忽视一些自己认为不重要的工作，因此积极性降低，容易造成延误或达不到团队目标的预期结果。此时，管理者需要通过一定的方法提高员工的积极性，充分挖掘员工的工作潜力，为公司实现发展。以下观点是世界经理人网站用户经常提到的。首先，用共同的目标建立凝聚力。凝聚力是生产力的未来所在，是大家一直思考的问题。当人们为了一个属于自己的愿景而奋斗的时候，能够忍受目前自己的不开心和逆境，保持积极的心态。有了一致的目标，项目团队就能对团队成员产生强大的吸引力，从而保证项目措施从上到下的具体落实，保证项目内部的个体力量与目标同向，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。同时，员工应该时刻意识到自己的责任。“工作内容”和“工作职责”是有区别的。大多数管理者只喜欢向下属阐明工作内容，而不清楚自己的工作职责。这很容易导致员工只把自己当成执行者，在完成手头工作时缺乏成就感。良好的沟通可以激励员工为工作职责而努力，进而从工作价值观中获得激励。第二，利用员工的主人翁意识，形成“整合力” 。优秀的管理者能让每个员工都有这种感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，就会密切关注企业的发展，愿意保护企业，甚至为企业付出一切！培养主人翁意识，可以注意以下几个方面。让员工参与讨论。这可以激励他们，表明你关心他们的想法。动员下属参与讨论，可以让他们感受到尊重，确认自己的价值。员工积极性不高的时候，和上级肯定有一些沟通障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，是一种双赢的做法。让员工在安排工作时了解事情的背景和原因。传统上，上级给下级分配任务时，只需要说明要求，下级必须遵照执行。然而，高水平的管理并不意味着全能。在任务执行的实际过程中，如果遇到突发情况，可以尝试请员工提出解决方案。专业的工作人员可能会提出更理性的方案，不同的管理层级也可以代表不同群体的利益，不同的思考角度。因此，让员工提出计划并让项目经理批准，并不意味着他领导项目经理。相反，是用项目经理的专业视角来弥补他的不足，从而使决策更加合理。陶冶员工形成“大局观” 。通过培养员工的全局观念，帮助他们理解自己的每一个动作所产生的多米诺骨牌效应。这种思维有助于营造一种能充分发挥员工积极性的氛围。这是为了让员工知道自己今天和未来在公司的角色，从而提高工作效率。管理者激励员工的方法之一是让所有员工都觉得自己是企业的合作伙伴。让员工了解公司的运作方式，了解自己部门之外的事情。当员工觉得自己适合自己的工作，工作对公司很重要的时候，他们会更好地工作。让员工了解公司的历史，可以帮助他们建立更多的自豪感和归属感。如果可以，告诉他们如何解读公司年报。为了最大限度地调动员工的积极性，员工应该对自己的工作有更多的控制权。帮助员工建立归属感，尤其是让员工觉得自己是企业的主人，是关键。
老员工的工作积极性不高，有什么提高的办法？
所谓“疲劳” ，是指对某种状态的排斥。对于工作多年的老员工来说，很容易进入疲劳区。他们更多的是靠“惯性”做事，失去了刚入职时的冲劲，最终导致工作中没有创新，没有进步，业绩下滑。
。当一个企业有很多人进入这种职业疲态区时，便构成了企业人才的沉淀层，并开始成为影响企业工作效率的重要因素，久而久之，这个企业就产生危机了。当员工出现职业疲倦时，该如何重新点燃他们的激情呢？分析老员工工作积极性不高的现状第一，消极怠工型。这部分员工缺乏工作主动性，经常拖延工作，躲避责任。个别人一再拖延工作，浪费工作时间，工作效率低下。第二，责任心不高型。此类员工一旦遇到工作上的事情后，往往不进行分析、思考解决的办法，反而想方设法推卸责任，唯恐避之不及。部分员工需要领导的再三催促、监督，才能完成工作。机械地执行上级布置的任务，出了问题认为与自己无关。第三，埋怨、发牢骚型。认为自己工作任务重，职位低，心中充满了抱怨、不满。在工作中，带着负面情绪。第四，任意发展型。此类员工大多在外有副业，对待工作不用心，经常迟到早退，并无视处罚。老员工的积极性降低是普遍存在的现象，需要不断的激励并给其新的挑战，比如：1、增加培训机会，让其找到差距，并在下一步的工作中依据培训的内容来提高自己。2、提拔新人，用新人的业绩刺激老员工。3、增加工作内容和难度，让其感到新的挑战，并按照成绩增加薪酬或适当奖励。4、调换岗位或工作地区，在其他岗位学习他人的长处，找到自己的不足。新的工作岗位也可引发工作的好奇心的积极性，使其更有成就感。

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如何调动员工的积极性、主动性、创造性？如何调动员工积极性企业的发展需要员工的支持。我们者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。如何调动员工的积极性，属于管理学的激励理论范畴。所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。针对这个问题，提出几点意见：一、身体力行调动员工积极性的前提和原则1、摸清“家底” 。激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。2、率先垂范。欲激励别人，先激励自己;要求员工争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，激励大家。3、公道。公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有亲疏、有厚保领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。4、信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信任是双方，单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中，每个员工都会成为重要的工作者。5、物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到，物质激励是基础，精神激励是关键。根据我们公司的现有情况,物质需求应先解决，当然，激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益和精神待遇上的公平，否则就会影响员工的积极性。6、综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是否因地制宜。激励的实际过程，不可能依赖一种方法来充分实现。一定时期内，往往存在某种激励措施效果的最大化，但并不排除或不需要其它激励措施。因此，有效调动员工积极性必须综合运用各用激励措施，克服单一性。二、灵活运用调动员工积极性的方法1、民主管理，不要做统治者。统治者形象会引起员工的不满，长久必然影响员工的积极性。克服的办法就是民主管理，营造“我们一起干”的境界。对影响全体的事，均可采用匿名方式征求大家的意见，使每人都有“参与其事”使命感。有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。2、成人成事。抛弃传统的恩威并施激励方式，鼓励每一人成为人才，成就一项事业，满足每人实现自我价值的高层次需求。其中大胆使用干部就是促进成人成事的一项举措，它是信任原则的具体体现之一，关键在于“用人不疑” 。充分信任员工，大胆放手使用，让下属承担具有挑战性工作，这是一种强大的激励手段，常言“有压力才有动力” ，说明的就是这个道理，大胆使用干部就是一种艺术性“施压” 。但信任不等于放任，领导者应应向下属明显什么时间、什么事项、什么情况下必须向上汇报。3、沟通中的激励。通过沟通产生激励效果，首先是要尊重员工。现代人都渴望获得尊重，作为一名员工更希望能有人欣赏，而尊重是对他们最大的欣赏。要重视员工的价值和地位,如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。5、解决员工的后顾之忧。员工的后顾之忧主要来自家庭，而一个有后顾之忧的员工，就不可能全身心地投入工作。作为领导者，需要的是随时掌握员工“后顾”情况的变化，如孩子入托、家属生病等，对经济特困的员工，除常规的精神安慰外，还要给予一定的经济援助。一个有效解决员工后顾之忧的个案可以赢得一片人心。关心爱护员工，这是调动员工积极性必要条件。领导干部要吃苦在前，享受在后，遵纪守法，民主管理，爱护员工，时刻发挥自己的模范带头作用，发扬公司民主管理的精神，使每个员工都能感受到主人翁地位在加强，踊跃为公司经营管理提建议、想主意。使员工视公司如家一样温暖，增加员工对公司的归属感、亲切感和依赖感。努力解决员工在工作和生活中存在的实际困难和问题，真正用亲情温暖员工的心，用信心鼓励员工努力工作，用关心解决员工生活中的实际困难，充分调动员工的积极性。6、对创新的激励。创新工作是一项艰巨的脑力劳动。它的激励机制随着我国分配制度的改革，重点在于物质奖励。对工作有重大贡献应予以重奖。7、参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。第三、着力塑造具有公司特色的企业文化坚持用高尚的企业精神增强员工对企业的凝聚力和向心力，这是调动员工积极性的重要途径。根据公司自身特点，使我们“精诚所至、金石为开”的企业精神，做为每个员工的灵魂和支柱，以启迪和激发积极性，引导员工把个人的目标、利益统一到企业的共同追求、共同价值观和共同利益上来，在利益的驱动下，开展“公司兴我富，公司衰我耻”的利益共同体。为此，一要培养员工的进取心，激发员工在激烈的市场竞争中创造性地实现各自经营目标，发挥最大的积极性;二是培育员工的“主人翁”意识，使公司员工有良好的创业敬业精神、自我发展意识和拼搏风格;三是培育员工的奉献精神，使之时时、处处为公司利益着想，形成人人关心公司的新局面。第四、建立赏罚分明的利益分配机制建立奖罚分明，赏优罚劣的利益激励机制，是调动员工积极性的重要手段。从利益机制上形成激励动力，对贡献大的，要给予重用;对完不成任务的，要给以必要的惩处。彻底改变“干与不干一个样，干多干少一样，干好干坏一个样” ，通过严明的赏罚，激励员工不断向更新更高的目标努力奋进。反对平均主义、“一刀切” ，否则，激励会产生负面效应。设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。以绩效考评为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭” 。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构和协助部门之间的职责划分。在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员;培训所有将对他人进行考核的人员;组织填写考评表;统计考评纪录;最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。激励不能靠钱买如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗?事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗?遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素;第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。
HR在管理时，如何调动老员工的积极性构建凝聚力？首先要掌握部门的工作内容和相应要求，合理分配部门人员的岗位，调动人员的积极性。其次，如果遇到问题，分两个层次分析，遇到问题再思考。要确定问题，必须从公平、正义、原则的立场来处理，看问题的大小、必然性、偶然性来控制“脾气” 。最后，要培养团队凝聚力，让部门员工认为经理是部门的“家长官” ，相信他们会公平合理地调解处理问题，让大家信任他们。做一个好的管理者，做好还是不够的。更重要的是，管理者要不断完善自己，改变自己，以适应发展的需要。无论是在人力资源论坛，还是在与HR的实际交流中，最常被问到的问题是：如何才能管理好人力资源？这可能是一个永恒的话题。这个问题没有标准答案，即使是世界级的管理大师也无法给出标准答案。很多时候，很多HR都期望借助几本人力资源管理的专业书籍，或者从网上下载的所谓高质量的人力资源程序，把人力资源管理做好。这种快速的方式永远无法真正理解人力资源的真正含义。这是一个信息时代，也是一个充满理论和大师的时代。你可以随时打开邮件接收某个硕士的人力资源课程。哪些适用，哪些不适用？我们缺乏分析和识别，我们完全接受它，最终发现它试图有所作为。真正的管理大师德鲁克很早就告诉我们，管理是一种实践，其本质不在于“知” ，而在于“行”；它的验证不在于逻辑，而在于结果；它唯一的权威是成就。人力资源也是如此，所有检验人力资源管理质量的标准都是实践的结果。因为做管理咨询，我们可以接触到各种企业，遇到各种复杂的问题。在解决这些问题的同时，笔者发现大部分HR在人力资源管理上缺少的不是技能，而是思维方式上的突破。以下五个方面很多HR经常被忽视，而这五个方面是做好人力资源管理最必要的思维模式。

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如何提高老员工的工作积极性如何调动老员工的积极性？比较有代表性的观点是：1）建立适当的激励机制，让员工感到他的努力是值得的；2）进行岗位轮换，更换现有的工作环境；3）帮助员工做好职业生涯规划，引导员工在新鲜感丧失之前，找到真正工作乐趣所在；4）举行各种关怀活动，让老员工感觉到公司一直记着他们；5）建立危机制度，让老员工有危机感。用师者王，用友者霸，用徒者亡近日，跟一个朋友交流关于公司人才结构的问题，他提出一个“人才结构ABC”和“CBA”的概念，使我收益良多，震动颇大。妄为自己从事HR多年，但对人才结构真髓的理解上，还差得很多很多。一个人在招聘自己下属的时候，即使明确地要求自己招聘“能人” ，但是他的潜意识却是去招聘在能力结构和背景方面跟自己很像的人，同时水平却比自己低一点，这样他管理起来的时候心理就会有优势，也会很舒服。如果您不信，深刻反思一下自己，有没有类似的潜意识。在这样潜意识下，一个公司的一把手，如果把他的能力设为A等的话，他将会不自觉地去招聘B或者B+的人作为公司的VP；而公司VP会沿着同样的潜意识去招聘C或者C+的人来做总监。以此类推，一个公司的人才结构从上到下就是“ABC”结构了，整个公司最优秀的人就是公司老板自己。很多公司在创业的时候找的是自己以前的部属来做自己的高管班子，而他们分别又找自己的下属来充实自己的班底，层层递减下去，这还了得！不仅人才能力越来越弱，而且外人根本进不来，最后成为一个死的下循环，以失败告终。最优秀的管理书《从优秀到卓越》里边提出“第五级经理人”的概念，他们的行为标志是——先人后事，讲的是：“先把优秀的人请上车，他们自己就会决定车应该往哪个方向开。”而能否成为成功的第五级领导人，其前提是能否招聘到比自己更优秀的人才，突破“人才ABC”结构。于是我的朋友提出一个新的概念：“人才结构CBA” 。即一个公司的一把手把自己当作C ，当他找自己的下属的时候，一定要去找比自己能力强的人，即为B；如果能够把同样的理念下推， B再去找比自己优秀的人，即为A 。这样子复制下去，一个公司了不得，才能真正的做到“先人后事” 。