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2.1KANO分析模型
KANO模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，该模型是受行为科学家赫兹伯格的双因素理论启发而提出的，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系，主要是通过标准化问卷进行调研，根据调研结果对各因素属性归类，解决产品属性的定位问题，以提高客户满意度，如图2-1所示。

图2-1KANO分析模型
（1）魅力因素：又称兴奋型需求。指不会被顾客过分期望的需求。对于魅力型需求，随着满足顾客期望程度的增加，顾客满意度也会急剧上升，但一旦得到满足，即使表现并不完善，顾客表现出的满意状况也是非常高的。
（2）期望因素：也称为意愿型需求。是指顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求，此类需求得到满足或表现良好的话，客户满意度会显著增加，企业提供的产品和服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好。
（3）必备因素：也称为必备型需求、理所当然需求，是顾客对企业提供的产品或服务因素的基本要求。是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足(不满足顾客需求)时，顾客很不满意；当其特性充足(满足顾客需求)时，顾客也可能不会因而表现出满意。
（4）无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意。不论提供与否，对用户体验无影响，它们不会导致顾客满意或不满意。
（5）反向因素：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降。又称逆向型需求，指引起强烈不满的质量特性和导致低水平满意的质量特性，因为并非所有的消费者都有相似的喜好。
总之，在实际操作中，企业首先要全力以赴地满足顾客的基本型需求，保证顾客提出的问题得到解决，重视顾客认为企业有义务做到的事情。然后，企业应尽力去满足顾客的期望型需求，这是质量的竞争性因素，提供顾客喜爱的额外服务或产品功能，使其优于竞争对手并有所不同，使顾客满意。最后争取实现顾客的兴奋型需求，为企业建立最忠实地客户群。

2.25W2H分析模型
5W2H分析法又叫“七问分析法”，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How ）；多少（How much），这就构成了5W2H法的总框架，如图2-2所示。
why：你的购买动机/目的是什么？比如企业运用（拍电影、宣传片）——新用户注册获取；
What：用户主要购买的产品是哪些——产品销量获取；
Who：用户特征：性别构成、年龄分布、地域分布、学历分布、收入分布、注册时间；
When：购买时间分布、购买间隔分布；
Where：购买渠道，例如：官网、app、天猫、京东、苏宁、线下线上代理商；
How：用户的支付方式销量分布，用户更喜欢用什么支付；
How much：价格段销量分布（用户更容易接受那个价位）。

图2-25W2H分析模型
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。5W2H模型的优势如下：
1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。
2、有效分析事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。
3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。
4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。
2.3战略钟分析模型
战略钟模型（SCM）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的，“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，该模型为企业的管理人员和数据分析师，提供了一套思考竞争战略和取得竞争优势的方法如图2-3所示。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业，可能有以下原因：
1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；
2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

图2-3战略钟分析模型
低价低附加值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。
低价格战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。
混合战略：采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。
差别化战略：采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略或无形差异化战略来获得竞争优势。
集中的差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。
高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务，否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱该企业的市场地位。
2.4RFM客户价值模型
RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。在众多的客户关系管理的分析模式中，RFM模型是被广泛提到的。根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究，客户数据库中有3个神奇的要素，这3个要素构成了数据分析最好的指标：最近一次消费 (Recency)、消费频率 (Frequency)、消费金额 (Monetary) 如图2-4所示。
在RFM模式中，R(Recency)表示客户购买的时间有多远，F(Frequency)表示客户在时间内购买的次数，M (Monetary)表示客户在时间内购买的金额。一般的分析型CRM着重在对于客户贡献度的分析，RFM则强调以客户的行为来区分客户。
（1）最近一次消费
最近一次消费意指上一次购买的时候——顾客上一次是几时来店里、上一次根据哪本邮购目录购买东西、什么时候买的车，或在你的超市买早餐最近的一次是什么时候。
理论上，上一次消费时间越近的顾客应该是比较好的顾客，对提供即时的商品或是服务也最有可能会有反应。买过你的商品、服务或是曾经光顾你商店的消费者，是最有可能再向你购买东西的顾客。再则，要吸引一个几个月前才上门的顾客购买，比吸引一个一年多以前来过的顾客要容易得多。
（2）消费频率
消费频率是顾客在限定的期间内所购买的次数。我们可以说最常购买的顾客，也是满意度最高的顾客。如果相信品牌及商店忠诚度的话，最常购买的消费者，忠诚度也就最高。增加顾客购买的次数意味着从竞争对手处偷取市场占有率，由别人的手中赚取营业额。
（3）消费金额
消费金额是客户在时间内购买的金额，是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则”(Pareto’s Law)，公司80%的收入来自20%的顾客。

图2-4RFM客户价值模型
RFM模型较为动态地显示了一个客户的全部轮廓，这对个性化的沟通和服务提供了依据，同时，如果与该客户打交道的时间足够长，也能够较为精确地判断该客户的长期价值(甚至是终身价值)，通过改善三项指标的状况，从而为更多的营销决策提供支持。

2.5用户行为分析模型
用户行为指用户为获取、使用产品或服务才去的各种行动，首先要认知熟悉，然后试用，再决定是否继续消费使用，最后成为产品或服务的忠实用户。
习惯将用户的行为指标分为三大类，即黏性、活跃和产出，每个分类可以包含多个行为指标来共同衡量用户在这三类中的行为表现，进而区分用户的行为特征，对用户进行分类或者综合评定，如图2-5所示。

图2-5用户行为分析模型
黏性（Stickiness）主要关注用户在一段时间内持续访问和使用网站的情况，更强调一种持续的状态，这里将“访问频率”和“访问间隔时间”两个指标归到了黏性的分类；
活跃（Activity）则更多地针对用户每次的访问过程，考察用户访问中的参与度，所以对统计期中用户的每次访问取了平均值，选择“平均访问时长”和“平均访问页面数”来衡量活跃，黏性和活跃从用户的访问情况衡量用户可能创造的价值；
产出（Outcomes）直接根据网站的业务衡量用户创造的直接价值输出，如电子商务网站可以选择“订单数”和“客单价”，一个衡量产出的频率，另一个衡量平均产出价值的大小。
在统计用户行为指标进行分析时，需要注意选择合适的时间段，时间段的长度不能过短，不然无法体现用户长期和持续性的行为特征，黏性指标的分析会不准确；同时短期的用户行为也会误导对用户整体特征和价值的判断，有可能用户在该段时间内极度活跃或者极度低调，也可能用户在短时间内创造了高产出，但从长期看用户创造的价值并没有那么高。
不同的用户分类群体可能会有不同的行为表现，我们可以通过分析各种用户分类的用户行为指标来区分各类用户的特征及对网站的期望要求，进而针对各类用户群体进行调整和定向的营销推广。
可以从以下三个角度对用户进行细分，即流失用户与留存用户、新用户与老用户、单次购买用户和二次购买用户，基于这三类细分，对每个分类的用户购买商品进行比较分析，计算每类用户的数量，以及占总用户数的比例，每类用户的同比和环比增长率等，此外还需要注意必须与总体水平的比较才能得出合理的结论，“与总体比较”不是直接的相减，而是一个差异的幅度体现，只有这样才可以明确哪些商品更加符合用户的预期。

2.6关联分析模型
关联分析又称关联挖掘，就是在交易数据、关系数据或其他信息载体中，查找存在于项目集合或对象集合之间的频繁模式、关联、相关性或因果结构。关联分析是一种简单、实用的分析技术，就是发现存在于大量数据集中的关联性或相关性，从而描述了一个事物中某些属性同时出现的规律和模式。
关联分析的一个典型例子是购物篮分析，通过合理的啤酒和尿布的货架摆放或捆绑销售可提高超市的服务质量和效益如图2-6所示。该过程通过发现顾客放入其购物篮中的不同商品之间的联系，分析顾客的购买习惯，可以帮助零售商制定营销策略等。

图2-6啤酒与尿布

事务：每一条交易称为一个事务。
项：交易的每一个物品称为一个项。
项集：包含零个或多个项的集合叫做项集。
k?项集：包含k个项的项集叫做k-项集。
支持度计数：一个项集出现在几个事务当中，它的支持度计数就是几。
支持度：支持度计数除于总的事务数。
频繁项集：支持度大于或等于某个阈值的项集就叫做频繁项集。
前件和后件：对于规则A→B，A叫做前件，B叫做后件。
置信度：对于规则A→B，{A, B}的支持度计数除于A的，为这个规则的置信度。
强关联规则：大于或等于最小支持度阈值和最小置信度阈值的规则叫做强关联规则。

Apriori算法是挖掘产生布尔关联规则所需频繁项集的基本算法，也是最著名的关联规则挖掘算法之一。Apriori算法就是根据有关频繁项集特性的先验知识而命名的。它使用一种称作逐层搜索的迭代方法，k—项集用于探索（k+1）—项集。首先，找出频繁1—项集的集合．记做L1，L1用于找出频繁2—项集的集合L2，再用于找出L3，如此下去，直到不能找到频繁k—项集。找出每个Lk需要扫描一次数据库。
由于Apriori方法的效率也仍然不能令人满意。2000年，Han Jiawei等人提出了基于频繁模式树（FP-tree）的发现频繁模式的算法FP-growth。它通过两次扫描事务数据库，把每个事务所包含的频繁项目按其支持度降序压缩存储到FP—tree中。在以后发现频繁模式的过程中，不需要再扫描事务数据库，而仅在FP-Tree中进行查找即可，并通过递归调用FP-growth的方法来直接产生频繁模式，因此在整个发现过程中也不需产生候选模式。
2.7SWOT分析模型
来自麦肯锡咨询公司的SWOT分析方法是一种常见的战略分析模型，包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁(Threats)，如图2-7所示。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。
SWOT分析法，即态势分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

图2-7SWOT分析模型
优势与劣势分析（SW）
由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
机会与威胁分析（OT）
企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。

2.8鱼骨图分析模型
鱼骨图（又名因果图、石川图），指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法。鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处，如图2-8所示。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。

图2-8鱼骨图分析模型
制作鱼骨图的两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
鱼骨图的绘图过程：
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；
B、画出大骨，填写大要因；
C、画出中骨、小骨，填写中小要因；
D、用特殊符号标识重要因素。
注意：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。

2.9波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等，其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件，两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品），如图2-9所示。

图2-9波士顿矩阵分析
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域的时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
2.10波特五力分析模型
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪70年代初提出。它被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力，如图2-10所示。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

图2-10波特五力分析模型
（1）供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就会增强。
（2）购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
（3）新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
（4）替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
（5）同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。此外，现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。

2.11PDCA执行模型
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act），如图2-11所示。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。

图2-11PDCA执行模型
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了或错了，明确效果，找出问题。
4、A (Action)改进，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：
1、大环套小环、小环保大环、推动大循环。
PDCA循环作为质量管理的基本方法，各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。
2、不断前进、不断提高。
PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。
3、门路式上升。
PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。

2.12AARRR模型
AARRR也叫用户增长模型。它是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer，这个五个单词的缩写，分别对应用户生命周期中的5个重要环节，如图2-12所示。五个字母分别代表分别是获取、激活、留存、变现以及推荐。模型的提出者认为，所有创新型、成长型的企业都应该按照这个模型来做增长。

图2-12AARRR模型
（1）用户获取（Acquisition）
这个阶段，最关心的数据是下载量。通常用下载量来衡量一个应用的用户规模和是否成功。不过，下载了应用不等于一定会安装，安装了应用也不等于一定使用了该应用。所以激活量成为了这个层次中大家最关心的数据。此外，CAC（用户获取成本）也是需要去关注的数据。
（2）提高活跃度（Activation）
首先需要关注的指标是DAU（日活跃用户）、MAU（月活跃用户），基本上说明了应用当前的用户群规模。用户启动不等于活跃，每次启动时间很短，活跃度其实并不高。所以其实还要看另两个指标：每次启动平均使用时长和每个用户每日平均启动次数。
（3）提高留存率（Retention）
下载、安装、使用、卸载或者遗忘，这是用户在每个应用中的生命周期。成功的应用就是那些能尽量延长用户的生命周期，最大化价值的应用。对于大部分应用，应该关心的是1-Day Retention 和7-Day Retention。通常用户新安装使用后的前几天是流失比例最大的时期。
（4）获取收入（Revenue）
关于收入，对应的指标是ARPU（平均每个用户收入）、ARPPU（平均每付费用户收入），两者之间的关系与付费用户占全部用户的比例有关。ARPU是和时间段相关的指标，还要多看一个指标：LTV（生命周期价值）。LTV是用户在生命周期内创造的收入总计，可以看成是一个长期累计的ARPU值。用户平均的LTV = 每月ARPU * 用户按月计的平均生命周期。LTV – CAC的差值，就可以视为该应用从每个用户身上获取的利润。
（5）自传播（Refer）
自传播，或者说病毒式营销，是最近十年才被广泛研究的营销方法。K因子这个术语并非起源于市场学或软件业，而是来源于传染病学——对，就是研究真正的病毒传播的科学。K因子量化了感染的概率，即一个已经感染了病毒的宿主所能接触到的所有宿主中，会有多少宿主被其传染上病毒。
2.13营销漏斗模型
营销漏斗模型全称为"搜索营销效果转化漏斗"，指的是营销过程中，将非用户（也叫潜在客户）逐步变为用户（也叫客户）的转化量化模型，关键要素包括：营销的环节，相邻环节的转化率，如图2-13所示。由St. Elmo Lewis在1898年提出的，叫做消费者购买漏斗（the purchase funnel），也叫营销漏斗等，是一种品牌广告的营销策略，准确的概括出了顾客关于产品或者服务的流程。漏斗模型可以对流程中的各个环节进行拆解和量化，帮助我们有效找到问题环节、进行优化。因此，除了广告营销之外，漏斗模型还被广泛应用于CRM系统、SEO优化、用户留存转化、流量监控等产品营销或者运营的各个方面。
营销漏斗模型的价值在于量化了营销过程各个环节的效率，帮助我们找到薄弱环节，模型不是固定的，但其最终结果一般是相同的，达到用户购买或消费的目的，常用于营销过程，将非潜在客户逐步变为客户的转化量化模型。漏斗的五层对应了企业搜索营销的各个环节，反映了从展现、点击、访问、咨询，直到生成订单过程中的客户数量及流失。从最大的展现量到最小的订单量，这个一层层缩小的过程表示不断有客户因为各种原因离开，对企业失去兴趣或者放弃购买。

图2-13营销漏斗模型
漏斗模型就是先将整个购买流程拆分成一个个步骤，然后用转化率来衡量每一个步骤的表现，最后通过异常的数据指标找出有问题的环节，从而解决问题，优化该步骤，最终达到提升整体购买转化率的目的，整体漏斗模型的核心思想其实可以归为分解和量化。漏斗模型不仅仅只是一个模型，更是一种方法论，一种思维方式的原因。可以通过这种分解和量化的形式，将问题进行不断的拆解，最后通过量化的形式来辅助达成目标，或者针对异常的步骤进行调优，最终达到总目标。它可以广泛应用于流量监控、产品目标转化等日常数据运营工作中，称之为转化漏斗; 也可以用于产品、服务销售，称之为销售漏斗。
例如分析电商的转化，我们要做的就是监控每个层级上的用户转化，寻找每个层级的可优化点。对于没有按照流程操作的用户，专门绘制他们的转化模型，缩短路径提升用户体验。
销售漏斗是从国外引进的概念，很多企业在选择CRM软件的时候，非常重视销售漏斗的功能，其实，销售漏斗真正能起到作用的条件，是输入各阶段的机会至少需要符合以下几个条件：数据是全部的，数据是真实的，数据是持续的。否则，销售漏斗无法起到指导作用。

2.14ABC分类模型
ABC分类法(Activity Based Classification) ，全称应为ABC分类库存控制法，又称帕累托法、柏拉图分析、主次因分析法，平常我们也称之为“80对20”规则，EMBA、MBA等主流商管教育均有介绍ABC分类法，对管理者组织决策的都有重要影响。
ABC分类法是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法，由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法，如图2-14所示。
ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托首创的，它是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。
1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1963年，彼得·德鲁克（ P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。

图2-14ABC分类模型
在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：
A类因素，发生累计频率为0%~80%，是主要影响因素。
B类因素，发生累计频率为80%~95%，是次要影响因素。
C类因素，发生累计频率为95%~100%，是一般影响因素。

2.15杜邦分析模型
企业在对经营情况进行分析时，大多主要利用财务报表数字通过财务指标计算反映其盈利能力、营运能力、财务风险、股东回报水平等，其中最有代表性的应属杜邦分析模型，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法，如图2-15所示。
杜邦分析模型，是通过对净资产收益率的分解，从销售净利率、总资产周转率、权益乘数等三方面考察对股东回报的影响，而这三方面又涵盖了采购管理、成本费用控制、资产营运水平、财务杠杆的税盾效应等更深入的因素，从而由表及里、由外而内、由果至因地体现了历时财务状况。

图2-15杜邦分析模型
杜邦分析法的的基本思路：
1、权益净利率，也称权益报酬率，是综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析的核心。
2、总资产净利率，影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。总资产周转率是反映总资产的周转速度。
3、权益乘数，表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。
从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他信息加以分析。
1.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略长期的价值创造。
2.财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。
3.在目前的市场环境中，企业的无形资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。

2.16平衡计分卡模型
杜邦分析模型等指标设计看似非常精巧，由于财务分析主要依据过去的数据或过去经济活动在分析时点结果的数据，它就成了企业过往生产经营成果的集中体现，利用这些数据，也只能分析过去干得如何。那么如何对企业经营未来的情况做预测，就要依仗另一个模型——平衡计分卡模型。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，如图2-16所示。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡的优点在于：它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。

图2-16平衡计分卡模型
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务，包含五项平衡：
1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，可以平衡这些群体间利益的重要性。
5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务指标就是一个滞后指标，只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而客户、内部流程、学习与成长这三项指标，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

2.17营销漏斗模型
营销漏斗模型常用于营销过程。是将非潜在客户逐步变为客户的转化量化模型。营销漏斗模型的价值在于量化了营销过程各个环节的效率，帮助找到薄弱环节。
也就是说营销的环节指的是从获取用户到最终转化成购买这整个流程中的一个个子环节，相邻环节的转化率则就是指用数据指标来量化每一个步骤的表现。所以整个漏斗模型就是先将整个购买流程拆分成一个个步骤，然后用转化率来衡量每一个步骤的表现，最后通过异常的数据指标找出有问题的环节，从而解决问题，优化该步骤，最终达到提升整体购买转化率的目的，整体漏斗模型的核心思想其实可以归为分解和量化。

图2-17营销漏斗模型
比如分析电商的转化，我们要做的就是监控每个层级上的用户转化，寻找每个层级的可优化点。对于没有按照流程操作的用户，专门绘制他们的转化模型，缩短路径提升用户体验。
用户生命周期衍生于“客户生命周期”的概念。
用户从不同角度有不同的分类法：
比如从用户活跃度来看，可以分为僵尸用户、低频用户、活跃用户和深度用户
从用户对平台的价值来看，可能分法就变成了种子用户、普通用户、核心用户。
从用户价值来看，分为无效用户、潜在用户、跟进用户、成单用户。
不同的行业有不同的分类，不同的分类也有不同的运营策略。而从用户生命周期的角度来解析和管理用户，是常见的数据分析方式之一。
从用户活跃度来看，可能就要构建一个用户活跃度模型：

流失用户：有一段时间没有再打开产品(曾经打开过产品），那么我们就视为流失用户，根据产品的属性，可以按30天，60天，90天等划分。
不活跃用户：有一段时间没有使用产品，为了和流失区分开来，需要选择无交集的时间范围。如流失用户是60天以上没打开产品，那么不活跃则是0～60天没打开。
回流用户：有一段时间没用产品，之后突然回来再次使用，则称为回流用户。回流用户是活跃用户，且是由流失用户或不活跃用户唤回而来。
活跃用户：一段时间内打开过产品。
忠诚用户：也可以叫超级活跃用户，长期持续使用产品，比如连续四周，或者一个月内15天等

用户活跃可以简化为一个最简单的公式：新增用户的数量要大于流失用户的增加量。不同业务情况需要各自衡量，怎么去构建这个模型。

2.18SCP分析模型
SCP分析模型由美国哈佛大学产业经济学权威乔·贝恩(Joe S.Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。

图2-18SCP分析模型
SCP分析模型主要用于分析企业经营者受到外部冲击时，企业的战略调整及行为变化，模型从特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化、消费习惯等因素的变化。
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
应用SCP分析模型的场景：
1、分析外部竞争环境对企业造成的冲击
通过对替代产品可获得性，产品差异性，增长率，变更性/周期性来分析外部竞争环境对企业造成的冲击。
2、从行业结构分析外部冲击对企业造成的影响。
行业结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。
3、从企业行为分析外部冲击对企业造成的影响
企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。分析的角度包含有从营销（定价，产量，广告，新产品研发）、产能变化、企业纵向整合、内部运营效率（成本控制、物流、过程发展、组织效能）等。
4、从经营绩效分析外部冲击对企业造成的影响
经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。主要是通过对财务方面的盈利性以及价值创造；科技的发展，雇佣对象的变化来分析企业当前的经营绩效。

2.19逻辑树分析模型
麦肯锡逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。很多咨询公司分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助我们理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。

图2-19逻辑树分析模型
那逻辑树怎么运用于数据分析呢？
一个门店发现店铺近半年销售额下滑很严重，可是我不知道到底是什么问题？这个时候你就可以按照逻辑树的分析框架去进行分析了。你把所有影响展现量的因素都罗列出来，然后进行一个一个的分析，看是不是它的原因，这样你把店铺的问题都找出来了。
逻辑树分析法最大的好处就是可以帮你理清分析的思路，如果没有这种分析，可能你会很乱，一下分析这个，一下分析哪个，很多内容进行了重复的分析，很多没有意义的思考你有去思考的太多，而先做好了逻辑树框架之后，基本上你就能避免这些问题。
但是逻辑树分析也有一个缺点，就是他依赖于一个人的经验和对业务的专业程度。例如，如果你不知道影响展现量的因素有哪些，那么就算你分析到了你的问题在于展现量，那么你也没办法继续下面的分析。如果你经验不足，专业能力不强，你很容易漏掉很重要的地方，例如，你对竞争环境分析能力不强，所以你可能就会漏掉这一块，而有可能真正影响你展现量的就是竞争环境。因此，如果出现这种情况的话可能你就会走偏了。

2.20波士顿三四矩阵
波士顿三四矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）提出，主要用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

图2-20波士顿三四矩阵
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：
1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动经验性结论。
2）市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
“三四规则”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
【Tableau|商业数据分析的模型】这个理论正好可以解释中国彩电行业的几次降价行为，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。