投稿|数据孤岛依然是消费行业数字化第一痛点投稿|数据智能|新消费

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图片来源@视觉中国

文｜第一新声，做这个｜Tina，编辑｜九木，校对｜也行，策划｜Eason

2022年上半年，由于疫情的影响，消费行业可谓困难重重，尤其是实体经济被按下暂停键。例如面临突发的生产运营问题而无法作出及时响应，上游供应商停产或短缺，物流时效降低或停发，渠道被迫调整......
面对这些痛点和挑战，不少企业利用数字化进行突围，也有企业因为业务调整、营收下降等因素，对数字化转型选择观望甚至降低投入。第一新声调研了近百家消费零售类消费品牌方（甲方）及数字化服务商（乙方），其中55%的消费品企业表示2022年数字化方面预算对比上年有所降低，33%的企业预算有所增加，12%的企业无明显变化。
那么，目前疫情常态化的形势下，消费行业面临的痛点具体有哪些？到底能否通过数字化转型来解决？重点解决哪一环节或场景？数字化预算真的要缩减？未来数字化转型的趋势是什么？
为此，5月第一新声围绕“消费产业数字化榜单与报告”，策划和组织了”走进甲方”系列的内容，本篇文章主要选取了鞋服、日化、快消等三大行业部分甲方的精彩观点。
虽然他们面对的消费群体不同，提供的商品各异，但毫无疑问的是都在进行数字化。有的企业以消费者需求去驱动渠道、营销以及供应链的建设；有的企业围绕库存、产品设计等进行数字化，有的企业在成立之初就收购了数字化公司，为自己打造适配的系统和工具......
2022年，他们将如何披荆斩棘，继往开来？看看他们业务发展中曾面临的痛点和数字化转型的心态。
疫情影响：营收增速减缓、产供销节奏被打乱、业务被迫调整毫无悬念，2022年上半年的疫情再次席卷而来，让消费行业蒙上阴霾。无论是从供应端到流通渠道，还是从零售到售后服务，疫情较为严重的地区和市场，都显得支离破碎，有些甚至都处于停摆状态。
疫情对消费品企业的影响主要体现在三个方面：
一是营收、增速减缓。
“兰舟主要做线下业态，合作方是非标终端，例如餐饮店、剧本杀店、KTV等，线下营收占总营收的90%以上。2021年，公司的营收高速增长，约有几千万元。但是今年上半年受疫情影响，营收增速趋缓。”兰舟创始人郑博瀚向第一新声解释，因为疫情，餐饮店的堂食、娱乐场所被关掉，又因为酒饮线下很难做外卖，直接造成公司的销量下滑。
谷利乐总经理邵卫江告诉第一新声，连续两年多疫情的反复，让公司的营收只能保持原有水平，增速却完全受到影响。
二是产、供、销节奏被打乱。
郑博瀚介绍，一方面是有一些配套的服务商，例如瓶盖厂、瓶标厂等，有时会因封控管控，就无法及时给我们出货。另一方面是物流时效降低或停发，例如给全国经销商发货，很多些地区的物流无法发货或送达。但是这些问题是无法用数字化工具去解决。
YOUNGMAY样美CEO马佳月升表示，公司在产、供环节面临严重挑战：一是供应链各种断货，比如马达、芯片都是国外进口，再加上疫情，供应链厂商时常被封、停工，导致供货量跟不上，时间、时效也无法保证。二是公司不得不提前存货、重仓库存，这对企业的现金流造成较大压力。三是物流停运，尤其是在四五月份的时候，上海的物流基本瘫痪，北京很多区域也无法投送快递。为此，公司也把北京的仓库分离做了三个仓，才能发送到一些地区。
在供应商、物流方面的难题，谷利乐也未能幸免，总经理邵卫江表示，受疫情管控，销售团队业务人员无法开展业务，货运停滞导致原料供应出现问题，以及发货造成影响。尤其疫情对于快消品行业的冲击，让线下业务大多处于停滞状态，特别在今年疫情反复期间，快递物流基本停运，即使发货也有不少因为疫情管控等原因造成滞压、破损、退回等诸多情况，造成不小的损失。
“疫情期间，对公司的影响主要有四方面，一是因为配合封控管理政策，光明乳业旗下的牧场，工厂员工被迫居家隔离；二是随心订送奶员无法正常上门送奶；三是领鲜物流也因缺人，交通严管等问题，运力受到影响；四是牛奶棚食品等门店无法正常营业。”光明乳业相关负责人说道。
三是业务被迫进行调整，加速布局线上业务。
例如兰舟在2021年底进行升级和转型，从一个纯卖酒的品牌公司变成一个社交文创酒饮品牌公司。目前公司除了卖酒，还售卖能够促进卖酒的场景，比如推出新品《兰舟夜宴·剧本杀》《兰舟夜宴·喝酒杀》，这是兰舟推出的两款社交产品。一方面消费者可以直接在线上的系统去玩，另一方面也可以用实体卡牌去玩，但实体卡牌会结合着线上系统，这样就把线下终端的消费者就引到了线上，从而进到私域。
“在疫情回暖期间，公司迅速调整策略，重新组建电商部门将线上销售作为公司业务发展的第二条‘腿’，从‘拼多多’‘天猫’‘京东’等平台开始入驻运营。目前，线上销售额占公司营业总收入20%左右。”邵卫江说道。
数字化相关的预算：增加or缩减？面对疫情常态化，各行业在业务发展中面临的不确定性因素增加，这也让消费企业在数字化方面的预算摇摆不定，究竟是增加还是缩减呢？
第一新声调研了近百家消费零售类消费品牌方（甲方）及数字化服务商（乙方），其中55%的消费品企业表示2022年数字化方面预算对比上年有所降低，33%的企业预算有所增加，12%的企业无明显变化。

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例如特步集团信息管理系统高级总监林俊表示，2022年，因为疫情的影响，特步的一些业务进行了调整，导致目前数字化的预算比原有规划减少了，但是与去年基本持平。一方面由于业务部门的重心调整，前台原有的某些数字化项目暂时延缓。另一方面在后台的供应链上却是增加预算，包括智能制造今年也加大了投入。
兰舟创始人郑博瀚、谷利乐总经理邵卫江的观点是预算增加。
兰舟创始人郑博瀚认为，整个低度酒行业在2022年数字化方面的预算是微增加。因为在2022年，大家需要转型，但不是所有企业都懂如何数字化能有效，所以大家的策略分歧比较大，很多企业躺平，也有很多企业在想办法升级。如果企业采购不好的或者不合适的系统，不仅耗人耗力，甚至能把公司折腾“死” 。所以低度酒行业在数字化上，有些企业会被逼无奈必须要做，有些企业不敢动，也不太懂。
“我们是激进和保守并行，属于一个动态调整的状态。我们如果有一些明确的判断，就会快速地去扩张。比如在去年12月做过一次扩张，但是那时候判断是有问题的，当时认为今年疫情会好转。后来又判断疫情影响会是长线的、常态的，逼着我们马上去做调整和升级，包括更加关注互联网化和数字化。”郑博瀚说道。
谷利乐总经理邵卫江表示，2022年，公司数字化方面的预算持增长态势。除了线上销售端的拓展，比如抖店入驻等线上系统采用，以及线下销售业务管理系统的采用，都在不断增加。
公司数字化工具主要是金蝶财务管理、钉钉人力资源管理系统、采购及仓库管理系统、网上销售平台ERP管理系统等，均是标准SaaS产品。下一步将尝试使用新的数字技术来塑造市场及供应链的运用方式，通过数据更精准高效地指导开展工作。
而某日化公司CIO李凯（化名）、YOUNGMAY样美CEO马佳月升则是相反观点，表示数字化预算降低。
马佳月升表示原因有两方面，一是公司有些已经采购的工具是一次投入终身使用，可能刚开始购买时的费用高一些，后期就是一个日常的维护费，所以这部分的成本有降低。二是不会采购新的系统。除非开通新的渠道，现在已经到了一平台一套工具了，比如6月份公司入驻抖音，这个时候我们更多的是需要抖音体内的一些工具，包括有直播的工具，投放的工具，还有看人群包的数据等。
“现在整个环境和以前不太一样，之前大家特别依赖中台，要搭建一个投放中台需要很多人，然后大家天天去看数据盘，那时候大家更关注投放的效率，考验运营能力。但现在没有那么复杂了，当投放到达一定的体量，比如到千万级之后，壁垒就逐渐消失了，因为最精准的达人是有限的。所以随着流量成本的提高，不可能再去做一两百块钱的产品，否则营销投放之后ROI是负的。例如一瓶精华卖200元钱，但获客成本是300元甚至是370元。”马佳月升说道。
重心：业务数字化是当下CIO的第一位面对不容乐观的环境、行业竞争的加剧，如何快速拥抱数字化转型是所有行业在2022年的重要课题之一，消费行业也不例外。
根据第一新声调研发现，业务数字化是企业数字化转型的第一步，或者说是核心。而业务数字化围绕「人、货、场」进行重构，主要包括产品、营销、渠道、供应链四大环节。
多位受访企业的负责人均同意这个观点，但他们也纷纷介绍了自己所在公司目前在数字化方面的侧重点略有不同，第一新声根据内容将他们大概分为两个类，第一类是以消费者为中心，围绕消费者洞察、需求来驱动数字化。
例如特步集团信息管理系统高级总监林俊表示：“特步早在2011年开始了信息化、数字化的探索。但我们内部定义数字化转型的元年实际是2021年，与公司发布的‘五五规划’一起开始的，从过去的业务信息化和数据化，转为而现在以消费者为中心的数字化。例如通过对消费者的洞察，以他们的需求去驱动渠道营销、供应链建设、商品的智能流转等。当然，数字化的前提是我们已经做了大量信息化的基础，例如与阿里云合作构建业务中台，将会员、订单、库存、物流、结算系统等原本孤立的63个业务壁垒全部打通，实现数据的流通和业务的数据化。”
具体来看，特步业务的数字化围绕两点进行，一是基本上围绕着消费者洞察，做会员的精准营销。例如与某大数据公司做了CDP平台，与某CRM系统合作，与某公司合作新的业务中台等。二是加速商品的智能流转，因为鞋服行业最大的痛点就是库存，所以特步对商品的流转和流动性管理，是从订货会一直到终端的智能配补调业务的所有环节，都一直在发力。
此外，鞋服行业在设计上存在环节复杂、周期长、成本高等痛点。特步为此进行了四个方面的布局进行数字化。第一是在产品生命周期管理（PLM）方面存在问题，SKU多，所以鞋和服装的数据也多，分别有20多亿条和30多亿条。特步现在想给系统优化和整合，把整个研发的过程管理做一些规范。
第二是特步意识到SKU多、研发过程长，而且每款产品打样很复杂。所以从2021年开始，特步分别与两家3D设计公司合作。通过这种方式，可以大量减少鞋服的开发样品时间和样品的成本。
“过去鞋子的流程很难管理，并且产品维度的管理可能都是表单或者是纸质的状态，现在我们做了看板式的管理，他们可以非常直观的去推动所有产品的落地和细节。”时谛智能创始人兼CEO林子森曾接受第一新声采访时介绍，鞋类从设计到上架全周期需要耗时8-12个月，约有120道工序。其中，每年会有700万元-800万元都浪费在了"看一眼"模具这个环节上，期间还产生了大量的物流、人工费用。
第三是对消费者的精准洞察，从而研发出消费者所需要的产品。2021年，特步与阿里的达摩研究院（一套算法m6）合作。因为阿里的数据是最有厚度的，无论是消费者的数据还是商品数据。阿里每一年都会出一些引领时尚潮流的东西，原来达摩研究院通过大数据，给特步算出大概10个款，但基本上是文字性的描述和标签，例如黑色、圆领、图案等元素组合在一起最时尚，但是对设计师来说不具象。
去年特步与阿里做了打通和试点，把阿里的m6技术与3D设计公司等公司拉通，希望这些文字能够做智能企划，直接将文字、标签转换成3D样品，呈现在设计师面前再去挑选。去年特步从10个款里挑了2个款出来。
第四是在元宇宙方面，特步也去做了一些尝试，3月21日，发布了国内第一款特步的元宇宙跑鞋，5月28日20:00正发售第二款。未来能够通过AI的技术，真正做到“数字藏品” 。它不是真正一个实物，但是它有收藏价值。希望把消费者的互动引进来，让消费者也可以在上面去加入自己的元素。
目前，特步共有63套系统，大部分是采购、合作的，但是有两套系统特步一直是放在自己手里。一是全渠道系统，无论是线下还是线上渠道。二是数据平台。

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YOUNGMAY样美作为聚焦电商的新型轻医美品牌，必须在消费者洞察方面具有敏感度。CEO马佳月升介绍，公司的数字化主要在两方面，一是产品研发方面，会通过消费者画像、需求等数据来进行研发。比如要做一款什么样的产品，产品的受众人群规模多大，消费力如何，聚集在哪些城市，平时喜欢关注的东西是什么？通过各种平台的数字化的工具推算出来，在这个基础上才会去决定是否要开发这款产品。
二是供应链方面采用数字化的工具，可以预测备货量，免去了自己拍脑门子去存货。例如到底要采购多少原料、配件，备多少商品来售卖。比如淘系的数字银行、生意参谋等工具，根据我们的RA以及人群的增量来推算投产比，有效减少一部分在供应链上的现金流压力。
“YOUNGMAY样美没有特别搭建数字化的技术开发团队，市面上的工具已经能满足需求，只有一小部分功能需要我们参与进去做一些定制化开发，例如在用户会员的管理系统上，会有一些定制化的需求。目前主要是投放系统、库存系统、CRM等，大部分是采购淘宝系里的工具和系统。”马佳月升说道。
此外，他在数字化转型方面还有两个观点值得深思，一是数字化不仅是单个公司而是整个行业应该做的事情。例YOUNGMAY样美知道自己要备多少货，但是源头的工厂不知道要备多少原材料。所以数字化不是单个某家企业该做的事情，而是整个行业共同推进。
二是售后是数字化的关键，一方面因为售后的消费者画像等数据非常重要，例如统计所有购买人群是什么样的画像，未购买人群是由于什么原因为下单，关注的人群又是通过什么渠道发现的品牌，这些需要通过大量的、周期性的数据来判断，从而促进品牌进行修改和调整，让未关注和正在关注的用户进行转化。另一方面现在淘宝、京东等传统电商平台的标签颗粒度较粗，只能大概知道消费者的年龄，所在地区分布等，更细颗粒度的标签、数据，完全是通过售后部门的CRM会员用户管理拆出来，所以这样的数据才真正有效，值得参考。
兰舟在消费者管理方面也是特别典型的公司。例如在消费者管理方面，有CRM系统，但不是直接面对消费者，更多的是管理经销商和消费终端，有大量的终端服务员在我们系统里。此外，兰舟最核心的是SFA销售管理系统。
兰舟最早成立的时候就并购了一家给酒企提供数字化服务的公司，目前已经成为兰舟的数字化小组。上述提到的一些系统，均是兰舟通过优化、升级数字化小组以前自研了的系统，经过业务适配后就直接使用了。
“因为我是将近10年的互联网从业者，个人认为数字化会稍微空一点，会更加注重互联网化，对传统业态的升级运营比较关注。我们面对的是大量的非标终端，如何与非标终端的数据进行更有效的对接？哪些数据是有价值的、合理的？这是我们一直在探索的。”郑博瀚说道。
他还指出，低度酒行业现在还没到数字化转型元年，只是在刚刚起步阶段，至少需要三年才能进入。想要让行业普遍采用或者接受数字化系统，主要有两个原因，一是被环境或者其他因素逼着必须上重型的数字化产品。例如兰舟的销售管理系统也是被逼无奈必须要做，如果不做这个系统，公司对线下的销售员根本管不了，或者管理成本非常高。二是企业本身有数字化的基因。
第二类是，从业务方面的营销、渠道、供应链等环节切入，加大数字化布局。
例如谷利乐总经理邵卫江介绍，目前公司在业务上的数字化重点会优先放在营销环节。快消品市场已经进入消费者主权时代，以消费者为中心进行产品创新、开展营销活动、布局销售渠道是品牌商的必然选择。因此需要不断提高产品创新能力、全链路营销能力及渠道管控能力，以提高核心竞争力。另外，公司已从业务层面推动，搭建起自己的电商平台等线上渠道，创建了公司的微信公众账号、私域流量库等，便于和消费者面对面沟通、互动，采集了解消费者需求和需要解决的痛点问题。
“光明乳业高度重视数字化工作的开展，成立了数字化转型办公室，为数字化转型设立了1+2+3+4的目标：即一、建设一个全产业链大数据平台；二、贯通消费互联网和工业互联网形成两网融合；三、打造企业数据、知识和算法三项能力体系；四、支撑奶源管理、生产制造、物流配送、零售终端四大领域数字化应用。”光明乳业相关负责人介绍，当前光明乳业的业务数字化主要体现在全产业链可智能管控立足于公司乳业、牧业、物流产业的一体两翼发展战略，推进乳制品从奶牛养殖、生鲜乳收购、乳品生产、仓储物流到销售配送等全产业链。
据悉，光明乳业较早就以前瞻视野布局数字化转型，是第一家实施ERP系统的乳业企业。早在1999年，光明乳业就已开发订单管理系统，这是光明乳业信息化工作的起点。之后陆续推出Oracle ERP系统、CRM系统、SCM系统、物流系统、牧业系统、办公系统、全产业链追溯项目、深度分销系统等多个大信息系统项目。
标准不统一：数据孤岛是第一痛点数字化不是神器，也不能被神话，大部分的企业在数字化转型的过程中存在5个典型问题。
一是公司高层不了解数字化新型业务模式，数字化转型难以推动。二是企业无专业信息化负责人统筹规划，缺乏成体系的方法论。三是各业务部分相对独立，导致出现数据孤岛，数据标准不规划不统一，难以兼容和打通。四是各类销售通路交错复杂，短期内营销数据难以整合。五是企业预算有限，单一标准SaaS难以满足全部需求，利用率低。
通过调研发现，大部分的企业面临的痛点主要是两个。一是面临第三个问题，企业普遍存在数据孤岛痛点。
特步集团信息管理系统高级总监林俊表示：“行业面临的是第一个和第五个问题，公司主要面临的是第三个问题，因此特步今年把打通数据孤岛、数据治理提到非常高的位置。但有些是技术能做到的，有些不是技术能做到而是需要业务进行梳理的。”
特步发展至今，已经从原来单品牌到现在的多品牌、国际化，在快速发展过程中，也遇到了数据需要统一语言、统一标准的问题，因为它太复杂了，不仅是特步一个主品牌的事情，还涉及到与国际品牌的数据标准和规范，特步会去协同和配合，包括财务、业务等，一起去做数据标准的梳理。
特步原来是内部赛马机制，IT部门帮着业务部门快速的发展起来，等业务做大了，才发现要把数据壁垒打通、兼容，将数据进行标准化，这有点像螺旋上升一样，因为有些业务单元有可能做久了大了就拆封了，也有可能做着又整合了。但数据孤岛体现在不同的方面的，比如包括线上线下消费者、采购、渠道，以及生产供应链、门店等数据。
“我认为各个渠道之间的打通，解决的不是技术问题，而是业务问题。比如各个渠道之间货品的流通，包括消费者之间的互相引流，这都是面临业务的问题，它不是一个技术问题。其实在特步的业务中台上，不同渠道之间的数据的共享、数据的打通，我认为我们已经做到了，但是现在是有限的，不同的Bo之间有各自的KPI 。”林俊讲一个最典型的例子，对于鞋服行业来说，电商渠道的商品与线下商品的重叠度不高。就是因为线上消费的特点和线下不是100%一样，重叠度约70%，也就是线上与线下之间的商品流通，消费者的认同等就会不一样。
例如国际某知名运动鞋服品牌更夸张，在中国市场上都是通过渠道商在做，比如有滔搏、宝胜，消费者在同一个品牌不同门店购买商品，积分都不能通用，这就是因为背后的经销商不一样。
“我想表达的意思是，要把我们的商品、资金的渠道等所有业务做整合和协同之后，才能够去打通数据壁垒。如果业务不去打通，就冲上来做数字化转型，那么技术一定是解决不了的。”林俊说道。
兰舟创始人郑博瀚认为，数据孤岛已经成所有行业、所有企业的核心问题。公司之前是TO 小b，没有到消费者端，现在开始去打通消费者，但是不可能保证100%打通，只是有一定比例可以打通。
“与区块链实物化类似，东西都是线下，想要与线上打通，中间传输的过程怎么解决？如何保证传输的可信度？因为我们合作伙伴传输的都是非标数据，而且是人进行传输，只要是人传输就会有问题。但这是我们需要不断校验的过程，然后才能找到合理的算法，如果不做尝试，那得到的就永远都是一堆垃圾数据。”郑博瀚说道。
此外，郑博瀚与特步集团信息管理系统高级总监林俊的一个观点类似，也认为公司不是为了数字化而数字化，核心是数字化要解决的问题是什么？应该用什么方式进行数字化？但这不是仅靠系统和技术就能解决的，这与业务模式相关，需要公司先把业务做出来，然后进行数据化、信息化进行打通，在这个大前提下才能将匹配业务的系统做出来。打通数据壁垒之后，可以尝试去做全渠道营销一体化和全渠道供应链的一体化，但决策智能化现在的中小企业还用不上，因为决策智能化需要有巨大的数据支持。
在谷利乐总经理邵卫江观察来看，公司在数据层面的痛点主要体现在线上线下消费者数据无法打通；商品数据、库存信息、价格促销正常不通；各类销售通路交错复杂，短期内营销数据难以整合。
“目前，公司已经采用了十几套系统，确实会存在数据不标准、不规范等问题，但我们也不知道，毕竟只能参考这个东西。其实它统计的更多的是行业的，或者基于平台端能看到的东西，再往细的拆，就很难拆到最真实或者100%正确的数据。未来打通数据壁垒后，希望公司实现全渠道营销一体化。”YOUNGMAY样美CEO马佳月升说道。
二是大部分企业面临第五个问题，即认为企业在数字化的预算有限，或者标准SaaS产品难以满足全部需求，导致利用率低。
例如YOUNGMAY样美CEO马佳月升和谷利乐总经理邵卫江均认为，目前大部分企业既没有数字化转型的预算，也不愿意在这上面花钱，因为很多数字化的技术和工具解决不了问题等。
“消费企业在数字化转型中经常出现 IT团队技术薄弱、已采购系统不符合业务/流程标准导致利用率低等痛点，这很正常。当公司规模小的时候，买别人的系统，就需要去适配，但往往不知道如何适配，因为没有专业的人员，任何第三方公司不可能去100%的给你定制，除非自己公司的人员能够一直在，而且懂所有的业务，每个公司业务属性和业务运营方式不一样，所以去买系统是中小公司非常痛苦的事情。”兰舟创始人郑博瀚表示，自己的公司可能条件稍微好一点，数字化小组可以先做个轻的自动系统，然后去测试、敏捷迭代，不行就换成本也比较低，但对大部分的企业中小型企业来说比较困难。
未来趋势：布局线上、以消费者为中心面对疫情常态化、数字化转型浪潮，未来消费行业的趋势是什么？
第一新声梳理发现，主要有三个趋势，一是全渠道营销一体化——以消费者为中心，打通线上线下触点；二是全渠道供应链一体化——打造柔性快速的生产供应模式；三是数据驱动下的决策智能化。
几位受访人对这三个趋势基本上都是认同的，例如谷利乐总经理邵卫江认为，通过数字化技术工具打通数据壁垒，实现全渠道营销一体化，是现阶段公司最需要实现的目标。因为全渠道营销一体化能真正做到以消费者为中心，打通线上线下触点，通过不同消费群体、不同消费场景等各类精准数据进而指导业务开展，实现满足不同消费者需求从而增加业务和提升效益。
但是，几位受访人也观察到消费行业也正产生其他趋势，主要有两点，一是从线下到线上，从淘宝、京东等传统电商迁徙到抖音等新兴电商平台。
“目前电商全部都跑到抖音平台了。”特步集团信息管理系统高级总监林俊介绍，此外未来消费者会与生活方式结合在一起的购物方式更受欢迎。所以品牌商不能仅仅在街铺、shopping mall里开一个店，或者在电商平台开个店。为此，特步也快速的调整，原来是线下占比较重，但在特步的“五五规划”里，线上的比例会占到40%甚至50%，所以今年往线上渠道发力，例如布局抖音。
二是以消费者为中心，根据消费者的变化动态调整业务。
兰舟创始人郑博瀚表示，目前对消费行业来说，最大的趋势是疫情常态化的状态下，新消费品的存在方式是什么样的？消费者的购买方式和消费习惯到底会发生什么变化？如何深入洞察消费者心智，提升消费者体验？这些都是变动的，因为去年和今年的很多商业底层逻辑已经不一样了，品牌应该怎么样迎合，或者在这个环境下找到自己的出路？面对这些疑问，数字化一定是滞后的，只有当企业要找到自己品牌的运营方式，才会去用数字化的东西提高效率。如果初期在一个很不确定性的市场环境下，开始进行大范围的数字化，那么变更的成本、优化成本非常高。
谷利乐总经理邵卫江认为，随着消费模式的多样化、流量红利消失、产品为王转变成以消费者为中心，都给消费行业带来全新的挑战，现实的环境下未来消费行业发展趋势有四点。一是数字化赋能企业产品创新，更精准满足市场个性化需求；二是线上线下互补，建立全渠道销售模式，从传统市场入口增加线上DTC等业态，建立私域流量，进而为生命周期管理奠定基础；三是打造私域流量、挖掘存量用户，通过数字化运营实现私域流量的转化；四是打造全流程的智慧供应链，未来公司发展很大程度上取决于供应链的响应速度。当消费渠道、消费场景不断迭代变化，快速满足消费者需求，从生产制造、物流仓储都需要数字化改造来保障业务多元化发展。
【投稿|数据孤岛依然是消费行业数字化第一痛点】在疫情下，数字化能力突出、供应链具有韧性、能抢占用户心智的消费企业，往往能够在风浪来临时具有更强大的抵抗力。越来越多的消费企业意识到，数字化的能力对于公司甚至行业的发展至关重要，这是一项关系到自身生存期限的长期投资，势在必行。