怎么样才能够做一个真正的电商什么样的店和电商没有冲突，实体店与电商平台的渠道冲突 _睿知

一、实体店大部分生意受电商冲击很大，那几个行业即不受电商冲击呢？
随着国产动画的快速发展和国外动画游戏的不断引进，国内出现了一股“动画”热潮。几乎所有的年轻人都会有自己喜欢的动漫，也对相应的动漫周边产品情有独钟。他们会经常走进动漫店挑选自己喜欢的动漫周边产品。开一家动漫店，销售相应的动漫周边产品、动漫游戏配件、动漫模型、高达、DIY礼品、cosplay服装出租等。当前流行的卡通片。就目前的经济状况来说，开一家动漫店不需要太多的投入，经营动漫店也不需要很高的技术门槛，但是有着越来越广阔的发展前景和客观利润！维修行业即使改变电商线的数量，重新发展维修行业的电商，也是无法替代的。有些个人维修可以放在网上，但有些不能。维修行业大多是技术工种，需要人具体操作这些行业。电商注定不可替代。比如我们常见的电脑维修、手机维修、汽车维修美容、水电维修改装等。这些维修工作技术性很强，电商很难取代这个行业。美发行业的电商应该也是不可替代的。不管人有多懒，多不愿意走路，洗澡理发都是别人代替不了的。你得亲自去现场。当然，如果你有钱，你可以在网上下单让理发师上门。但是能有多少有钱人呢？我们常见的一些理财店、美甲店、美容店、洗浴中心、宠物店等与人或宠物美容院相关的店铺，基本都是不可替代的。医学界治病救人的医生，也是需要见人的。他们不能少看、少闻、少问，所以要看病，我得去医院或诊所治疗。当然，你可以在网上预约甚至买药，但是你得弄清楚你得了什么病，你得了什么病。还是要去医院检查，让医生确诊。西医和中医都不是电商可以替代的，也不是电商可以替代的。

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二、什么生意不受网络冲击
【怎么样才能够做一个真正的电商什么样的店和电商没有冲突，实体店与电商平台的渠道冲突】1.超市便利店。耗材快，利润快至1，量取胜。你不需要在网上购买香烟和瓶装水。再说网上买不够邮费，而且水是比较重的商品，所以邮费买不起陆深的利润。即使有1号店之类的，也不完全构成改变消费习惯的可能。这样的店铺会一直存在，不会被完全取代。2.蛋糕店。网购只会帮助这些原店在原有的基础上加大宣传。不会说有人在网上卖蛋糕，实体店就没生意了。这种店还是可以放心开的。原来的生意现在还是老样子。3.珠宝肖凯谈论商店。大型购物中心仍然生机勃勃。这样的店不受价格影响，网购无法比较。而且风格也不一样。况且网上和实物价格差别不大。而且更多的人愿意在实体店购买。毕竟，眼见为实对昂贵的东西更放心。4.小诊所。医疗行业不受电商影响。本来就是技术，门槛难进，跟电商没啥关系。反正看病那么贵。5.电影院。这是垄断行业，跟电商没关系。大型商场还得靠他来拉人气。6.社区煤气和矿泉水分销店。网购送瓶气是不可能的，这些店都需要执照才能经营。如果有电商，也是在原有基础上的拓展。两者不存在竞争关系。没有受到网络冲击的实体店有哪些？这些行业可以参考。以上是小编的总结。根据上面的介绍，肯定是有些服务行业受不了电子商务的冲击。毕竟所有的服务行业都要上门。即使现在有上门服务，但是上门服务太贵，很多人不选择。如果你想了解更多，请继续关注
正所谓，传统品牌电商要先从内部矛盾的整合入手，再以自身优势改变市场格局。第一，如果有效避免了企业线上线下产品的销售冲突，那么如何有效抑制线上假冒产品和线下正品的销售冲突，以及这两方面的竞争冲突在传统品牌电商经营问题中尤为突出。产品差异化由于线上和线上土豆公司运营成本的差异，以及线上价格低于实体店的线上营销潜规则，传统品牌电商在官网推出的产品折扣会远低于线下同类产品。线上产品销量一路攀升的同时，也带来了线下客户流失、经营困难等弊端。但线上价格的提高，使得线上产品失去了原有的竞争优势，逐渐被淹没在竞争对手的洪流中。在这种看似矛盾冲突的格局中，传统品牌电商不应该局限于原有的营销模式，而应该根据市场趋势和客户需求提供差异化的产品和服务，让线上线下和谐共存。比如几款线上新品专门上线，避免与线下产品直接冲突，或者几款线下新品上线，但只是线上宣传不是线上销售。差异化的产品差异化可以合理有效地避免企业自身之间的冲突，也有可能独特的产品条码对于很多传统品牌的电子商务公司来说，在进入线上市场之前，就发现这家公司的产品早已在网上红红火火。然而，良莠不齐的线上销售环境不仅影响了旗下品牌的线上销售，也影响了传统品牌电商的线下销售。在这场没有硝烟的战场上，不良电商成了最大赢家。传统品牌电商如何有效抑制其线上线下产品的线上销售冲突？其实传统品牌电商不妨借鉴一下电子产品的防伪条码。唯一的产品条码不仅方便消费者鉴别真伪，还可以建立跟踪库，通过条码监管销售渠道，避免批发商扰乱市场价格，减少恶性竞争，有效避免线上卖家在其他渠道搜索传统品牌电商线下数量与线下产品销售的冲突。
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四、有哪些生意是必须要实体店做而电商无法取代的？虽然近年来以阿里为代表的电商在强势的崛起，很大程度上冲击了很多线下的实体经济。但总的来说，电商还是没有办法完全是替代线下的。一、餐饮类尽管外卖的市场越来越大，但还是有很多情况下是需要到现场用餐的，这一块估计电商永远也无法彻底取代。开个早餐或者烧烤店，只需一个小门面，设备简单，只要食材新鲜干净，味道适中，价格合适，收入并不比什么高薪工作差。餐饮市场前景看好，但必须用心，眼界过高不成。“宁为鸡口，毋为牛后”，有时候小的东西并不弱于大的，只要有意投身餐饮业，又何必斤斤计较规模的大小呢！尤其是餐饮行业，资金实力决定规模，万万不可经求贪大，没有条件的，只要把有限的资金投资于较小的餐馆，稳定操作，还可稳健的把住发展舵盘，同时又可施展抱负。二、护理类美容美发，是最典型的护理类生意，这一类受电商影响是最小的，消费者必须到店消费，而且基本都是手艺活，成本相对很低，只要有好的技术，市场一定是很广阔的。三、医疗类医院，诊所，目前还不能通过线上进行，但是开医疗类的医院或诊所的要求相对较高，如果不是学医的，没有一定能力拿到资质的，就不要考虑了，一些四线城市开个小诊所要求没那么高，如果学过医，可以试试，尤其是中国几千年的中医。四、娱乐类网络上的社交和线下的娱乐实际上是各有千秋的，可以互为补充，电商不会完全替代实体店。比如，唱K的时候，还是有现场观众效果比较好，聚会时还是要到现场去才有气氛，这些都是网络无法比拟的。五、培训类现在的线上线下培训很多，线上的培训胜在方便，其实价格也不低，但是覆盖面很大，但培训效果仍然不如面对面听老师讲，现场互动效果会更好些，所以，线下的培训机构还是主流。
五、现在什么实体店还能赚钱，不会被电商影响？说实话以前也想过这个个人因为现在很多东西的竞争力都少于网络了如果说所或绝码有宏慎的产业的话技术工衫哪种影响最少牙医饭店这样的不会被电商营销还有就是高档奢侈品等贵重物品

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六、宜家经营不受电子商务冲击，这是为什么宜家何以置身电商浪潮之外？虽然宜家的业绩仍旧在稳定地增长，但其一直以来对待电商不置可否的态度和缓慢的行动却饱受诟病，不过宜家看起来也确实有骄傲的资本，特殊的品类优势、全产业链的商业模式以及别具匠心的运营策略确实可以使他在面对电商时更加的从容。家居品类的特殊优势无视电商趋势的宜家业绩不但没有下降，反而仍旧在按照既定的节奏增长，这与其经营品类的特殊性有莫大的关系。从品类特性的角度出发，家居电商面临着两大难题。首当其在冲的是购物体验，与3C、图书以及服装鞋帽等标准品或者相对标准品相比家居显然更加注重现场的体验，一件产品除了自身的外观、材质等要满足消费者的需求外，还要与家里的其他物品能有机搭配在一起，很多时候消费者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心购买。家居购买一般也属于家庭的重大资产添置，使用的年限会比较久，因此购买也会相对谨慎。其次是目前难以解决的“最后一公里”问题。家居属于大件货品，需要走特殊的快递物流，不过目前能够提供这一专业服务的公司并不多。除了配送外，很多商品还有安装、维护以及保养等其他需求，这是单纯线上销售难以解决的问题。总之，因为家居产品更加注重购物体验，一方面大部分消费者还没有网购的习惯，另一方面即使网购，退货率也会比较高，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居电商可以说举步维艰。从全球范围内来看，家居电商目前也都没有成为主流，线上的渗透率并不高。全产业链的商业模式2013年“双十一”前夕，包括居然之家、红星美凯龙、吉盛伟邦、欧亚达等在内的国内外19家家居卖场联手抵制天猫促销，一时间炒的纷纷扬扬，而宜家却并不在此之列。这背后反映的是自营和平台两种商业模式在面对电子商务冲击时的不同生存状况。从本质上来说，居然之家、红星美凯龙等家居卖场和天猫是类似的经营模式，就是“商业地产”，本身并不从事生产和销售，而是通过招商吸引大量商家入驻，以租金或者佣金作为主要的盈利模式。因此这两种商业模式实质上是冲突的，而电子商务对前者的冲击非常大，所以有激高了上面的抵制事件。宜家的商业模式则是完全的自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。从发达国家的情况来看，自营是一种更为主流的商业模式，因为这种模式把用户需求摆在了更为重要的位置，并且依靠规模化的销售带动了整体零售供应链效率的提升和成本的节约。自营也使得商家将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电商或者向电商转型时相比单纯的卖场也更为从容，所以我们看到诸如红星美凯龙等卖场也在尝试电商，但并不成功。除此之外，宜家还通过垂直一体化掌控了从产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程，并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升，通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势，这是上述卖场更难以企及的。电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不是一个单纯的渠道，更是一个具有核心竞争力的零售品牌，强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。对宜家而言，与天猫、京东等电商平台也更多是合作关系，而非直接竞争。别具匠心的运营策略相比我国传统零售企业的粗放式经营，宜家可谓是别具匠心，打造了差异化的运营优势，这主要反映在低价、塑造独特购物体验以及会员营销上。首先来看低价。宜家始终以做“老百姓买得起的家居用品”为核心理念，不放弃在每一个环节削减成本的机会，而上述这种端到端的全产业链商业模式也更加保证了宜家产品的价格竞争力。其次是购物体验。宜家的商场已经超越了单纯家居买卖场所的范畴，而是营造了一种生活方式的购物氛围，增加了消费者在店内的体验时间和额外的消费。依靠这种方式，宜家实现了与线上购物的极大差异化，吸引着越来越多的消费者频繁光顾。宜家每年大概有3000多款新品，消费者每次到店都会有新的发现，也都会购买不少计划之外的东西枝简，“冲动性购买”占据了其销售额的很大一部分比例。最后来看会员营销。宜家一直非常注重会员体系的建设，建立明搭尺了名为“IKEA Family ”的会员俱乐部，在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员。在此基础上，宜家利用先进的CRM系统对会员进行分类，提供针对性的帮助，并提供个性化的促销方案。而每年邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员店帮助宜家将用户的忠诚度不断提升，将他们深深地绑定在了自己的销售平台上。小心求变，宜家也在路上虽然目前电子商务对家居行业的冲击并不十分明显，而且经过了70多年的经营宜家也建立了自己的核心竞争优势，但是科技的浪潮滚滚向前，没有一个行业能够完全的置身事外，在这方面宜家也在小心求变的路上。电子商务虽然宜家坚定地认为家居这种讲究体验的产品最大的舞台还是在线下，电子商务永远也不会成为宜家的主流，但是宜家还是在逐渐地拥抱这一趋势。截止2013年8月31日，宜家在全球的26个国家或地区拥有300多家分店，其中在13个国家或地区提供了电子商务服务，相比2012财年增长了3个。不过宜家在很多市场上提供的网购品类是不全的，而且会针对消费者的网购订单收取价格不菲的配送费用。宜家并没有公布过其电子商务的销售额占总营收的比例，但是其德国分公司的负责人在接受路透社采访时表示：在2013财年宜家德国分公司的线上销售额达到了9200万欧元（约合1.28亿美元），不过这一数字只占其整体销售额的2%，增速却高达27% 。他预测预测线上销售的占比最终能达到10% 。对于宜家来说开展电商业务除了我们上面提到的这一品类的两大天然难题之外，家居也是一种非常态的消费，购物的周期较长，用户难以持久留存，因此会加重企业的营销成本，这也是宜家未来在不断尝试电商业务时需要克服的难题。移动互联网对于电子商务，宜家确实有难以克服的障碍，目前也难以做加大投入的决心，不过移动却是一个应该张开双臂拥抱的趋势，移动互联网的存在可以使宜家随时随地实现与消费者的连接。宜家的年度产品目录是其实现与消费者沟通的一个非常重要的方式，年发行量达到2.11亿册之巨，号称是除了《圣经》之外散布最为广泛的书籍。现在通过移动应用，宜家可以很好地将这一产品数字化，并通过加入了一些互动和增强现实的功能提升使用体验，用户可以非常方便的在手机上设计家具摆放，并通过增强现实的功能查看与自己家庭装修风格的契合度。除此之外，宜家的移动应用还发挥了很好的门店导购的功能，用户不仅可以从应用上查看产品信息、获取优惠、查询商场的营业时间、具体地址、地图和驾车路线等，还可以使用其中的店内购物路线图、创建购物清单等功能。截止到2013年8月31日，宜家的这一移动应用已经被下载了1000万次。社会化营销宜家是社会化营销的先行者，其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的经典营销案例。家居是与生活息息相关的一个行业，围绕这一主题宜家生产了大量具有特色的内容，利用社会化媒体的快速传播效应，不仅将很多的消费者吸引到网站或者实体店转化为了交易，更重要的是通过对产品亮点的挖掘打造了独特的品牌形象，占领了消费者的心智。看未来，宜家在相当长的一段时间里都很可能会延续对电商这种一贯谨慎的风格，而将线下作为战略的重心。也有人说宜家的策略应该是O2O，不管是通过网站、移动应用或者社会化媒体，线上仅仅承担营销和宣传的功能，将人流导向线下形成交易闭环。我则认为对于宜家来说电商和O2O本质上并不冲突，应该给到消费者的是一种多样的选择，而且通过线上线下交易的打通宜家显然可以提供更好的服务，例如沃尔玛正在大力推广的的线上交易、线下提货（Site to Store）的服务。此外，虽然从目前来看家居电商的线上渗透率并不高，但是很多研究机构也同时指出未来这一品类在线上还有比较大的发展空间，电商毕竟是一个发展了不到20年的新生事物，未来会如何演变没有人能够预测，只是不知道今天对电商的漠视会不会成为他日压倒巨人的阿克琉斯之踵。宜家的案例告诉我们什么？互联网和电子商务的快速发展摧残着一个个传统企业的神经，所以“互联网思维”、“小米模式”大热，背后反映的是传统商业在这个时代生存的极度不安全感。很多企业秉持着“不变革等死”的理念，却非常容易地踏上了“乱变革找死”的境地。因此，这个时候我们就更需要宜家这样的案例。虽然有其行业的特殊性，但是这家瑞典的家居零售巨头还是告诉了我们这个数字化时代生存的基本法则，那就是回归到零售最本质的内容，找到消费者并理解和把握他们的需求，用超出预期的商品和服务满足他们的期待，不断地为他们制造惊喜。宜家的故事还告诉我们对于传统商业来说虽然触网是大势所趋，但是其中的方式和形态却根据企业的核心业务千差万别。网络很美，但最关键的还是从自我出发，本着对商业本质规律和用户人性的基本尊重，找到在这个时代生存的基本法则和核心优势。正如宜家首席执行官Peter Agnefj?ll所说的：对于宜家来说寻找的并不是在短时间内一次爆发性增长的机会，而是能够持续带来产业价值链提升的方法。