什么行业不会被互联网取代现在什么行业与电商没有冲突，哪些行业不受电商冲击 _睿知

一、什么生意不受网络冲击
1.超市便利店。耗材快，利润快至1，量取胜。你不需要在网上购买香烟和瓶装水。再说网上买不够邮费，水又是比较重的商品，邮费承担不起这一块钱的利润。即使有1号店之类的，也不完全构成改变消费习惯的可能。这样的店铺会一直存在，不会被完全取代。2.蛋糕店。网购只会帮助这些原店在原有的基础上加大宣传。不会说有人在网上卖蛋糕，实体店就没生意了。这种店还是可以放心开的。原来的生意现在还是老样子。3.珠宝店。大型购物中心仍然生机勃勃。这样的店不受价格影响，网购无法比较。而且风格也不一样。况且网上和实物价格差别不大。而且更多的人愿意在实体店购买。毕竟，眼见为实对昂贵的东西更放心。4.小诊所。医疗行业不受电商影响。本来就是技术，门槛难进，跟电商没啥关系。反正看病那么贵。5.电影院。这是垄断行业，跟电商没关系。大型商场还得靠他来拉人气。6.社区煤气和矿泉水分销店。网购送瓶气是不可能的，这些店都需要执照才能经营。如果有电子商务，也是在原有基础上的拓展，两者不存在竞争关系。没有受到网络冲击的实体店有哪些？这些行业可以参考。以上是小编的总结。根据上面的介绍，肯定是有些服务行业受不了电子商务的冲击。毕竟所有的服务行业都要上门。即使现在有上门服务，但是上门服务太贵，很多人不选择。如果想了解更多，请继续关注招商加盟网。

文章插图
二、马云预言：未来10年，电商或将被淘汰！那哪个行业即将代替它？
新零售行业可能会取代电子商务。原文引用自2016年10月13日。马云在云起大会发表主题演讲时说，“纯电子商务的时代即将结束。未来十年二十年，没有电商，只有新零售。线上线下和现代物流的结合，才能真正创造一个新的、广泛的零售。”新零售，新零售，英文是NewRetailing 。即个人和企业依托互联网，利用大数据、人工智能等先进技术和心理学知识，升级商品的生产、流通、销售流程，进而重塑商业结构和生态圈，将线上服务、线下体验和现代物流深度融合。兆桥驰材料拓展新零售的未来前景随着‘新零售’模式的逐步落地，线上线下将从原来的相对独立、相互冲突逐渐转变为相互促进、相互融合，电子商务的表现形式和经营路径必将发生根本性的变化。当所有实体零售都具有明显的‘电子商务’基因特征时，传统的‘电子商务’将不复存在，现在人们经常抱怨的电子商务对实体经济的严重冲击将成为历史。来源：央视经济网-双十一“攻守”:造字，“肉搏战”，电商店铺。
三、你觉得新零售和电商贸易有冲突吗？
我认为新零售是电子商务的拓展，两者并不冲突。马提出的新零售，也是基于《孟子》的电商发展宗旨，也是针对实体经济的新发展模式，让电商和实体能有池融合再平衡。
【什么行业不会被互联网取代现在什么行业与电商没有冲突，哪些行业不受电商冲击】

文章插图
四、宜家经营不受电子商务冲击，这是为什么
宜家为什么在电商浪潮之外？尽管宜家的业绩仍在稳步增长，但其对电子商务的态度不置可否和行动迟缓一直受到批评。但宜家似乎确实有骄傲的资本，其特殊的品类优势，全产业链的商业模式，巧妙的运营策略，确实能让他在面对电商时更加从容。家居用品的特殊优势无视电商的趋势，宜家的业绩并没有下滑，反而还在以既定的速度增长，这和其经营品类的特殊性有很大的关系。从品类特征来看，家居电商面临两大问题。首先要承受的是购物体验。相比3C、书籍、服装、鞋帽等标准品或相对标准品，家居显然更注重现场体验。除了自身的外观和材料，产品还必须与家中的其他物品有机搭配。很多时候，消费者需要看一看，摸一摸，感受一下，才能放心购买。一般购买住宅也是家庭的重大资产购置，会持续很长时间，所以购买会相对谨慎。其次，是目前难以解决的“最后一公里”问题。家是大件物品，需要专门的快递物流，但目前能提供这种专业服务的公司并不多。很多商品除了配送，还有安装、维护、保养等其他要求，这是纯线上销售很难解决的问题。总之，由于家居产品更注重购物体验，一方面，大部分消费者没有网购的习惯；另一方面，即使是网购，退货率也会比较高。再加上物流不方便，成本高，家居电商可以说是举步维艰。从全球来看，家居电商目前还没有成为主流，线上渗透率不高。全产业链商业模式2013年“双十一”前夕，包括居然之家、红星美凯龙、吉盛伟邦、欧亚达等在内的国内外19家家居卖场，联手抵制天猫的促销，引起了很多猜测，但宜家不在其中。这反映了面对电商的冲击，自营和平台商业模式的不同生存状态。从本质上来说，居然之家和红星美凯龙、天猫等家居卖场都是类似的商业模式，也就是“商业地产” 。他们不从事生产和销售，而是通过以租金或提成的招商方式吸引大量商家入驻。
作为主要的盈利模式。因此这两种商业模式实质上是冲突的，而电子商务对前者的冲击非常大，所以有激高了上面的抵制事件。宜家的商业模式则是完全的自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。从发达国家的情况来看，自营是一种更为主流的商业模式，因为这种模式把用户需求摆在了更为重要的位置，并且依靠规模化的销售带动了整体零售供应链效率的提升和成本的节约。自营也使得商家将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电商或者向电商转型时相比单纯的卖场也更为从容，所以我们看到诸如红星美凯龙等卖场也在尝试电商，但并不成功。除此之外，宜家还通过垂直一体化掌控了从产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程，并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升，通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势，这是上述卖场更难以企及的。电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不是一个单纯的渠道，更是一个具有核心竞争力的零售品牌，强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。对宜家而言，与天猫、京东等电商平台也更多是合作关系，而非直接竞争。别具匠心的运营策略相比我国传统零售企业的粗放式经营，宜家可谓是别具匠心，打造了差异化的运营优势，这主要反映在低价、塑造独特购物体验以及会员营销上。首先来看低价。宜家始终以做“老百姓买得起的家居用品”为核心理念，不放弃在每一个环节削减成本的机会，而上述这种端到端的全产业链商业模式也更加保证了宜家产品的价格竞争力。其次是购物体验。宜家的商场已经超越了单纯家居买卖场所的范畴，而是营造了一种生活方式的购物氛围，增加了消费者在店内的体验时间和额外的消费。依靠这种方式，宜家实现了与线上购物的极大差异化，吸引着越来越多的消费者频繁光顾。宜家每年大概有3000多款新品，消费者每次到店都会有新的发现，也都会购买不少计划之外的东西枝简，“冲动性购买”占据了其销售额的很大一部分比例。最后来看会员营销。宜家一直非常注重会员体系的建设，建立明搭尺了名为“IKEA Family ”的会员俱乐部，在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员。在此基础上，宜家利用先进的CRM系统对会员进行分类，提供针对性的帮助，并提供个性化的促销方案。而每年邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员店帮助宜家将用户的忠诚度不断提升，将他们深深地绑定在了自己的销售平台上。小心求变，宜家也在路上虽然目前电子商务对家居行业的冲击并不十分明显，而且经过了70多年的经营宜家也建立了自己的核心竞争优势，但是科技的浪潮滚滚向前，没有一个行业能够完全的置身事外，在这方面宜家也在小心求变的路上。电子商务虽然宜家坚定地认为家居这种讲究体验的产品最大的舞台还是在线下，电子商务永远也不会成为宜家的主流，但是宜家还是在逐渐地拥抱这一趋势。截止2013年8月31日，宜家在全球的26个国家或地区拥有300多家分店，其中在13个国家或地区提供了电子商务服务，相比2012财年增长了3个。不过宜家在很多市场上提供的网购品类是不全的，而且会针对消费者的网购订单收取价格不菲的配送费用。宜家并没有公布过其电子商务的销售额占总营收的比例，但是其德国分公司的负责人在接受路透社采访时表示：在2013财年宜家德国分公司的线上销售额达到了9200万欧元（约合1.28亿美元），不过这一数字只占其整体销售额的2%，增速却高达27% 。他预测预测线上销售的占比最终能达到10% 。对于宜家来说开展电商业务除了我们上面提到的这一品类的两大天然难题之外，家居也是一种非常态的消费，购物的周期较长，用户难以持久留存，因此会加重企业的营销成本，这也是宜家未来在不断尝试电商业务时需要克服的难题。移动互联网对于电子商务，宜家确实有难以克服的障碍，目前也难以做加大投入的决心，不过移动却是一个应该张开双臂拥抱的趋势，移动互联网的存在可以使宜家随时随地实现与消费者的连接。宜家的年度产品目录是其实现与消费者沟通的一个非常重要的方式，年发行量达到2.11亿册之巨，号称是除了《圣经》之外散布最为广泛的书籍。现在通过移动应用，宜家可以很好地将这一产品数字化，并通过加入了一些互动和增强现实的功能提升使用体验，用户可以非常方便的在手机上设计家具摆放，并通过增强现实的功能查看与自己家庭装修风格的契合度。除此之外，宜家的移动应用还发挥了很好的门店导购的功能，用户不仅可以从应用上查看产品信息、获取优惠、查询商场的营业时间、具体地址、地图和驾车路线等，还可以使用其中的店内购物路线图、创建购物清单等功能。截止到2013年8月31日，宜家的这一移动应用已经被下载了1000万次。社会化营销宜家是社会化营销的先行者，其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的经典营销案例。家居是与生活息息相关的一个行业，围绕这一主题宜家生产了大量具有特色的内容，利用社会化媒体的快速传播效应，不仅将很多的消费者吸引到网站或者实体店转化为了交易，更重要的是通过对产品亮点的挖掘打造了独特的品牌形象，占领了消费者的心智。看未来，宜家在相当长的一段时间里都很可能会延续对电商这种一贯谨慎的风格，而将线下作为战略的重心。也有人说宜家的策略应该是O2O，不管是通过网站、移动应用或者社会化媒体，线上仅仅承担营销和宣传的功能，将人流导向线下形成交易闭环。我则认为对于宜家来说电商和O2O本质上并不冲突，应该给到消费者的是一种多样的选择，而且通过线上线下交易的打通宜家显然可以提供更好的服务，例如沃尔玛正在大力推广的的线上交易、线下提货（Site to Store）的服务。此外，虽然从目前来看家居电商的线上渗透率并不高，但是很多研究机构也同时指出未来这一品类在线上还有比较大的发展空间，电商毕竟是一个发展了不到20年的新生事物，未来会如何演变没有人能够预测，只是不知道今天对电商的漠视会不会成为他日压倒巨人的阿克琉斯之踵。宜家的案例告诉我们什么？互联网和电子商务的快速发展摧残着一个个传统企业的神经，所以“互联网思维”、“小米模式”大热，背后反映的是传统商业在这个时代生存的极度不安全感。很多企业秉持着“不变革等死”的理念，却非常容易地踏上了“乱变革找死”的境地。因此，这个时候我们就更需要宜家这样的案例。虽然有其行业的特殊性，但是这家瑞典的家居零售巨头还是告诉了我们这个数字化时代生存的基本法则，那就是回归到零售最本质的内容，找到消费者并理解和把握他们的需求，用超出预期的商品和服务满足他们的期待，不断地为他们制造惊喜。宜家的故事还告诉我们对于传统商业来说虽然触网是大势所趋，但是其中的方式和形态却根据企业的核心业务千差万别。网络很美，但最关键的还是从自我出发，本着对商业本质规律和用户人性的基本尊重，找到在这个时代生存的基本法则和核心优势。正如宜家首席执行官Peter Agnefj?ll所说的：对于宜家来说寻找的并不是在短时间内一次爆发性增长的机会，而是能够持续带来产业价值链提升的方法。
五、你对电商和实体经济的冲突关系，都有哪些见解？电商让很多人赚钱，为少数家电企业赚钱，而且越来越导致垄断，很多人没有话语权，利润还是全部由电商吸收剩余价值，这就是为什么你现在比以前辛苦，但生活越来越差的根本原因，虽然国家目前在控制，然而短时间内还是很难撼动几个电商寡头。电商销售的每磨晌一件商品都是由实体工厂生产的，由实体农业种植的。正常情况下，电子商务不应该影响实体，但实际上，它严重影响了中国经济的发展。由于中国经济分布的现状，生产企业主要集中在北、上、广、深、义乌等地。电商企业只需要在义乌、上海、广州、深圳等地建立一个中转站，然后与生产企业进行价格谈判。然后他们就可以做电商，把货卖到全国，全国的资金都会汇到这些地方。其他地方的税收、地方经济都手扮受到降维打击，他们也想通过电子商务发展，但发现在商品上没有优势，结果伤亡惨重，只有背井离乡，去北上广深义乌等地，才能有发展空间。电商并没有打败实体经济。实体经济是工业和农业实体经济。实体店不是实体经济，而是流通领域。电商取代实体店是一件好事。80%的实体店被淘汰后，中国的实体店经营可以减少3000万人，中国的产品和商品流通可以减少3000万人。关闭实体店腾出的3000万人将去工厂工作，并在农村地区扩大农田，增加粮食产量。工业产品会更贵，而粮食会更多、更便宜。这对社会是有好处的。小编针对问题做得详细解读，希望对大家瞎薯锋有所帮助，如果还有什么问题可以在评论区给我留言，大家可以多多和我评论，如果哪里有不对的地方，大家可以多多和我互动交流，如果大家喜欢作者，大家也可以关注我哦，您的点赞是对我最大的帮助，谢谢大家了。

文章插图
六、什么是渠道冲突？电商渠道冲突如何解决摘自：YiShop电商系统随着电子商务的快速发展,服装企业为了抢占市场份额,在保留传统渠道的同时进入电子商务领域,不可避免产生渠道冲突,如何处理渠道冲突成为企业发展的重要问题。目前主流的几种做法有：网络专供款策略、2/8产品策略（又叫举杠铃产品策略）、新品策略、子品牌策略、清库存及尾货策略、线下同步线上分销策略、线上线下同价策略、多点多仓联合配送策略、渠道整合策略、O2O线上线下融合策略，当然，各个企业的行业、品类、产品属性及实际情况不一样，不要盲目追求模式和冒进，需要根据实际条件灵活选择和应用各种策略。1、产品策略A、网络专供款策略开发网络专供产品，采取产品差异化战略，推出线上专供产品特别符合目前传统大宗产品及定制产品企业，有利于O2O线上线下的战略的推进实现。通过网络专供性价比的爆款打造，形成单品的多批次下单，同样能给经销商以盈利的信心。B、2/8产品策略，又叫举杠铃产品策略将线下80%原则卖不动的产品在线上以更高得多的价格进行展示，起到为线下促销打折衬托铺垫的作用。C、新品上市造势兄薯庆、宣传策略对于公司即将上市的新品做前期的网络调研、平台展示，不直接销售，重点是为线下的销售做好前期的宣传造势，甚至是线上CTOB预定、预售，线下取货配送服务。2、网络子品牌发展策略这个是很多品牌企业较多采用的做法，如金牌厨柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼与与狼共舞，如服装品牌商美特斯邦威在天猫商城推出的专供品牌AMPM，家纺行业的罗莱家纺专门推出的网络品牌LOVO，类似的还有百丽等知名品牌商。3、清库存、尾货策略目前，服装尾货的竞争及尾货特卖模式的不断上马，也是传统企业供应链资源的整合竞争，谁能率先取得资源优势，并在平台打造类似唯品会的特卖模式，同时如果还能加以创新，打造成平台的黄金频道，也能占据先机。4、线下同步线上分销策略将线下经销商融入到线上，成为线上分销，做到线上线下资源的融合。5、线上线下同价策略这个对品类有一定的限制，对企业要求比较高，一些快消品已经能够局部范围做到，苏宁也在尝试线上线下同价。之前，与福建茶花家居电商事业部总经理陈飞有过交流，据陈总透露，他们已经实现了线上线下正常品的同价，部分产品差异化，已经将经销商的仓储配送纳入电商销售服务体系，实现多点多仓联合配送，实现利益共享。茶花家居电商2012年成立没几个月，首次上线天猫双十一即取得品类前10，塑料制品第一的优秀战绩。未来，价格一定是趋向透明，线上线下同价将成为可能，因为，未来所有的公司都是互联网公司，不再刻意区分线上线下，O2O真正做到融合，电商实体化，实体在线化，线上线下各有分工，分工更加细分。6、多点多仓联合配送策略。这种模式目前是能够比较好的解决渠道冲突和各经销商串货、乱价问题。经销商具有多重身份和作用。第一重，是作为品牌商的经销商，可以帮助总部电商平台卖货，也可以自己进货线上渠道销售，销售后可以总部发货，也可以经销商就近发货；第二重，经销商之间传统渠道是不能串货的，在多点多仓联合配送模式下，经销商之间可以互相进货，A经销商在线上卖了B地经销商的客户，则由A经销商与B经销商进货，由B经销商发手谨货，如B经销商无货，则由省总经销调配或由总部发货，大家相互支撑，把仓储配送织成一张蜘蛛网。但这种策略要求参与的各经销商都有货，卖同一件商品或销售同样的价格。7、渠道整合策略渠道整合策略能够较好的解决网络渠道与羡握传统渠道之间不好合作的矛盾。简单的说，渠道整合就是消费者从网上订货，而供应商从离消费者最近的经销点发货，这样做既解决了传统经销的存货问题，也解决了网络渠道物流配送时间长的问题，可谓是两种渠道的优势互补。8、O2O线上线下融合策略。O2O的融合过程，也是线上线下渠道冲突不断弱化、趋于统一的过程。因此，这边对O2O线上线下融合策略做简单阐述。不管O2O如何发展，均要做到以客户为中心来开展O2O业务。