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职场|为什么你招不到合适的猎头顾问（浅谈猎企内部招聘）

职场招聘猎头

在忙碌的三月四月，猎头都忙于跟随各大企业的招聘需求，为他们不断输送优质的人才。
猎企内部同样需要人才。但在顾问的招聘中，要求高、能力不匹配、流动性大等问题要如何解决？猎企内部的招聘到底是谁的责任？
在3月21日的猎头线上直播课中，谷露特邀赟润咨询&芮臻咨询创始人 Margaret Yao （人称马姐）作为嘉宾，分享她对猎头内部招聘管理的见解与经验。
Margaret Yao
赟润咨询|芮臻咨询 创始人
15年猎头行业经验，曾任Hudsen、Connectus中国区人事负责人，擅长招聘、激励机制、领导力Coach、培训体系搭建等；WABC认证教练、TTI认证测评分析师。
为什么你招不到好的顾问？
如果让我形容当下猎头的招聘市场的话，我会用「疯狂」和「浮躁」两个词。
为什么这么说？
这段时间我接触到很多跳槽的顾问，也看到很多猎头公司在加入春招抢人。我感受到，现在猎头公司的发展速度，已经大大快于猎头顾问们自然的成长速度。
猎企的老板或者HR会发现，想要招到好的顾问越来越难了，而这样的「供不应求」正是导致市场「疯狂」和「浮躁」的原因。
而除了上述外部市场的因素之外，猎企内部的一些因素可能也是需要反省的。
01
HR自身
心态
HR如果想要为公司招到优秀的顾问，特别是有一定经验与突出能力的顾问，一定需要具备猎头的思维与心态。在各个平台上发布广告然后守株待兔的形式，在猎头行业是完全行不通的。
技能
在猎头行业，「找到」这件事是非常容易的，几乎每个猎头的个人履历都在领英等网站上挂着，重点与难点在于「影响」与「吸引」。这就要求HR必须掌握猎头必备的素质与技能，走出办公室，去了解这个市场，去做mapping，去熟悉顾问们的工作和生活。
有的HR会告诉我说，感觉很难和猎头行业的候选人建立起信任，也很难真正发挥吸引力。
我一般会反问：「如果这个候选人没在看你们公司的机会，你会主动去见这个候选人吗？」我听到大多数的回答都是「不会」。
所以请试想，一个优秀的顾问每天会接到那么多的老板、HR甚至R2R的电话与邀请，你不主动还指望他们主动吗？况且，不见面你要如何去更好地了解他们的特点与把控他们的需求呢？
我做了很多年的猎企招聘，现在也与自己的合伙人经营R2R公司，我一直以来都奉行「不见不推」的原则，没有真正见过面的候选人，是永远不会向客户推荐的。
02
公司机制
这里的机制包括一般所理解的薪酬结构、提成比例等，也包括公司内部的管理规章制度、招聘的标准。
【职场|为什么你招不到合适的猎头顾问（浅谈猎企内部招聘）】举个例子，很多互联网的猎头，也跟互联网公司的员工一样，很难接受早上9年准时上班的制度，也很难接受每天西装革履。如果他们在面试的时候发现公司有严格的考勤制度和着装要求，基本上都会心生退意。
那么，为了更好地吸引多元化行业与不同属性的顾问，我都建议猎企在管理制度上更加灵活一些。
03
LM（直属领导）
LM在整个招聘流程中是非常关键的角色，他们在面试中的行为与表现，很大程度上影响到候选人的入职意向，但很多LM在招聘过程中却是扮演了「白脸」。
在这里列举几项LM在招聘面试中要杜绝的问题：
迟到
好不容易自己做一次「甲方」了，由于各种客观或主观的因素，让候选人等待时间过长。甚至出现「等待半小时，面试五分钟」的情况。
一些LM可能觉得这个候选人不是我想要的，失去也无所谓。但猎头们的消息可都是非常灵通的，一次不好的面试体验，失去的不仅仅这一个候选人，而是LM本人甚至公司的口碑与专业度。
试探型面试
对候选人的客户、资源、业绩，包括上下级、团队成员的情况，恨不得所有的情况都问一遍。这会让候选人认为，这不是一场面试，而是在他们身上做mapping，他们会质疑，你是对我本身感兴趣，还只是我背后的信息。
滥用压力面
不管三七二十一，在面试中极尽对候选人的质疑与否定。可能LM的初衷并不是为了打压候选人，而是想要看到候选人真正的水平和真实信息。
但年轻一代越来越不吃这一套了，反倒他们会非常反感外人在对自身毫无了解甚至了解不深的情况下，对自己提出各种质疑。
形式化
循规蹈矩，把一些通用问题问一遍，稍微了解一些候选人的信息就草草结束。既不宣传公司，也不介绍自己，也不分享自己团队与业务的亮点。
最后终于想起来问一句「你还有什么想要问的吗？」但当候选人问到公司未来的计划于个人发展途径后，又只能给出非常公式化的，没有亮点的回答。
04
公司老板
我常常和我的客户说，一个公司80%的问题都是老板的问题，上述HR、制度、LM层面的问题，老板都有责任。
比方说，老板天天和HR说现阶段招人非常重要，但却只下达指标，不提供支持，也不身先士卒；嫌HR成长不快，也没有相应的培养。
公司有没有高大上的办公环境？在市场上的专业度高不高？可以给顾问提供什么样的支持？愿不愿意砸钱？这些机制层面的东西作为猎头老板也是需要自省的。
还有，作为老板知不知道你的leader们在市场中的口碑？知不知道他们面试的时候到底是什么样的表现？你有没有直接或委婉地指出他们身上的问题？
最后，你既然重视招聘，那你在招聘中投入的时间精力又有多少？你会为了优秀的人才而执着吗？
猎企招聘体系如何搭建？
刚刚说了很多的问题，我们最终的目的还是要解决这些问题。
如果能够在内部建立起一套比较完整的招聘管理体系，那么对于公司的招聘效率与效果的提升将会是非常有用的。
01
明确招聘目标
招聘目标的明确意味着你可以回答这些问题：
要招多少人？每个级别、每个团队分别多少人？为什么？（数字本身并不重要，重要的是觉得这些数字的逻辑）
整年的目标细分到每个季度、每个月的比例，为什么？（帮助HR等负责招聘的人了解任务的轻重缓急）
目标是否可执行，以及执行中可能会面临的问题。人力物力是否充足、目标是否合理？
那要如何制定招聘目标呢？下面我会通过一个案例，让大家更清楚地了解目标的重要性以及制定目标的步骤。
A公司2018年度的人员与业绩情况如下表：
这家公司的老板说：「马姐，我们2019年业绩目标是4000万，您帮我们做一个19年招聘的设计。」
于是就有了下面这张图：
2018年底，该公司有50人，按照20%的行业平均离职率来估计，2019年稳定的老员工应该在40人左右，有10名是潜在的离职员工。2018年的这50人，在2019年预计还可以为公司产出2600万业绩。
那么距离这位老板的业绩目标还有1400万空额，就要靠新招人来弥补。
图上列出了两个草案，区别在于是否要去招聘完全没有猎头经验的候选人，而有没有猎头经验，除了在个人单产上有差距，一个重点是两者的「保留率」有差别。
最终导致两个方案的「招聘量」区别还是蛮大的，由于公司只有一名HR，我们也帮他做了外部招聘的成本分析，这位老板也认可了拿出一定的预算来更好地招到有经验的顾问，所以最终方案二胜出。
下图是根据方案二，进行的每个季度招聘目标的倒推：
图中我也列出了这个目标在执行层面上会遇到的问题，这些都是在目标确定之后需要面对的，我按照公司的实际情况给这位老板提供了一些建议，这里就不做露出了。
02
对目标的执行力
执行力除了我之前所说的，HR明确自己要怎么做，要寻求什么外部资源之外，还有一个很重要的点就是，我们对候选人的要求是否清晰，在面试的时候通过什么问题才能确定候选人是否符合我们的要求。
作为猎头公司，客户让我们招人的时候都有JD，到了自己身上却很少有JD，更别说胜任力模型和人物画像了。
很多老板觉得，很多要求都是一些common sence，比如聪明、踏实、勤奋、好学、有主动性、目标导向等等。但这些熟悉又抽象的概念，每个人的理解的都是不一样的。
公司出现各种问题，归根结底是人的问题，而人为什么会出问题，很大程度上是在招聘的时候要求不统一。
那么如何统一？
最先有的是公司对候选人的要求，比如上面说的聪明、踏实、勤奋等待一系列的概念；
然后就是根据这些抽象的概念，写出具体的标准；
最后，我们要确定在面试中测试出候选人是否具备这样的能力所需要的具体问题；
下图是以「执行力」这个要求作为举例，看看如何界定招聘要求与编写面试题：
03
招聘过程中的角色分工
招聘的参与者大家都知道，有HR、LM和老板。
在招聘正式开始之前，需要先梳理好不同角色的任务，以及在不同招聘阶段的职责与相互之间的协作关系，以及不同角色需要提供的材料。
04
招聘的技能准备
对于招聘能力，之前我也介绍了一部分：
HR层面上包括如何找到人、如何吸引人以及谈offer的能力；
LM层面上就是面试能力；
此外还有各部门间的协同能力；
而在招聘管理体系搭建过程中，要注意下面四点设计原则：
马姐在线问答环节Q&A
Q
公司新、品牌小，怎么吸引人？
A
首先，「卖」你们的老板，包括我公司新成立的时候，去找人也是要靠我和合伙人自己的背景甚至于「人格魅力」去吸引候选人的。
其次，明确自己招什么样的候选人，初创公司应该寻找足够成熟的顾问和leader。
最后，要舍得花钱，但也要把钱花在刀刃上，对于真正优秀的人，不要吝啬高底薪与高分配机制。
Q
什么样的情况下，可以考虑招非猎头行业的候选人？
A
首先，你们公司应该要有PRC的基因，也就是说公司又高层或LM自己也是从行业里出来做猎头的，这样他们会比较清楚候选人在转行之后会遇到什么样的问题与瓶颈，知道如何带教。公司要有成熟的、系统的培养体系。
其次，公司要有能够承受新员工超过60%离职率的风险。一是成本控制，二是对于老员工心态的管理。
最后，要有充足的HR资源和内部推荐机制。为什么这么说？因为你在招聘这些非猎头行业候选人的时候，各个环节的漏斗转化率是很低的，意味着需要一个很大的漏斗底部，就需要HR资源和顾问们积极的转推荐才能做到。
Q
在开拓新行业/新地区的时候，怎么招人？
A
首先，你的思路一定是自上而下，先招「小朋友」的话，很难保证留存率。
此外，一定要事先想好各种管理与分配机制。
最后，这需要大量的mapping工作，除了自身的投入以外，可以尝试寻求外部支持。
Q
如何管理内部HR的招聘？
A
我自己做了非常久的猎企HR，借这个机会也讲讲我对猎企HR这个身份的看法。
在猎头公司做HR，其技能要求完全不属于猎头，工作强度也很大，但因为是业务支持部门，在公司内部却边缘化，甚至有时候会「背锅」。
公司大部分的资源与培训都放在猎头顾问的身上，虽然一直说内部招聘很重要，但投入和要求不成正比。
很多老板提到这样的问题，也就代表了他们现在公司的HR可能没有达到他们的预期。
要解决问题就得先发现问题，如果通过系统来管理招聘流程，老板就可以很清晰地看到各种人员数据，可以更方便地分辨出到底是不是HR身上的问题，以及是哪方面的问题。
然后有针对性地去帮助他们提高技能、提高积极性与主动性。
Q
直属领导的面试魅力不强，HR如何配合？
A
HR如果有机会旁听面试的话，在面试后可以给LM一些反馈，告诉他们有哪些问题；
在面试前也需要做一些面试辅导，告诉面试官候选人有哪些特征，需要在哪些地方去深挖。
如果你有更多问题想要与本期分享嘉宾马姐交流，下面是她的联系方式：

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