职场空降兵为什么受排挤空降高管如何落地，空降高管下属不配合工作 _睿知

如何做好空降高管的落地
能不能跳到一个新的企业去做老板，马上从战略规划、品牌再造、营销变革等方面着手。并采取激烈的行动？比较稳妥的做法是：短时间内快速取得成绩，确立江湖地位，站稳脚跟，然后务实地进行整体规划。在此基础上，还要学会倾听一线声音，管理老板的预期。高管空降到新企业如何扎根？年前，由于朋友的经历，我发了一条关于微博的消息，居然被转发了160多次，评论40多条。可见大家对这个话题还是比较感兴趣的。微博内容如下：今天在一家公司遇到一个做营销副总的朋友，和我聊了聊他的战略规划，品牌再造，营销改革思路。我很担心他。这些事情他没有三五年是做不好的，长此以往也不会有问题。但是老板要求他有非常高的期望值，半年没有明显的业绩提升。我担心他会离开。建议：先做好，站稳脚跟，再做策略！“对于我的观点，有赞同的，也有追随的。每个人都有不同的看法。但是，我始终坚持：晚一天制定策略不会要你的命，晚一天做出成绩会要你的命。政绩才是硬道理，带兵需要战功来说服人。职业经理人在新的平台上很难做出成绩吗？很难。但如果不是就不能做了？不会，作为营销老板，不像人力资源，后勤，行政，相对更能做出成绩。作为一个职业经理人，经验多了，策略多了，之前的成功光环可能两三个月就生效了，但是两三个月后光环就淡了。如果你没能抓住机会做出点成绩，这第一道坎就很难迈过去。迅速确立江湖渗透地位的职业经理人，总会有一个适应和理解的过程。这种适应和了解要靠多跑路，多和营销经理、区域老板沟通，多和大代理商沟通，尽量在最短的时间内了解市场，了解销售市场的整个博弈。以我自己在一家企业的工作为例。这个企业的营销体系已经比较完整了。我到位后，先分析整个销售体系的业绩结构，以及其销售和增长最重要部分的来源。首先我把近几年的经销商和客户名单拿出来进行分析，和营销经理、区域老板进行座谈，对整个业务收入的构成和每月的销售情况有一个比较全面的了解。在了解情况的过程中，往往能找到一些切入点。比如我们在湖北有代理。我发现他的年营业额在增加，公司的规模也在扩大，但是我们产品的代理已经好几年没有增加了。首先发现他还代理了其他几个品牌。一共6个品牌，每个品牌他赚了500万，他一年赚了3000万。这种代理商是最难管理的，但也是增长潜力最大的，所以一定要和他谈，表现出善意和善意，让他扩大我们的销售，压缩其他品牌的空间，给他施加一些压力。当然，我也会在广告和返利上支持他。当时我先拿他开刀，抓了几个这样的大头，见效很快。所以，只要懂得找重点，抓大放小，短期内做出成绩也不是不可能的。当然，在前期，要想站稳脚跟，无论是利用原有的资源基础，还是依靠自己的能力，都必须迅速拿下几个大户，在江湖中确立自己的地位。但话说回来，千万不要以为自己很优秀。公司业绩的提升，一定要靠整个系统，整个团队。有了一定的业绩支撑，真正了解了公司的业务，站稳了脚跟，就该开始规划了。我个人的意见是，必须考虑两年左右。在中国，你说你可以做一个未来五年十年的规划。我觉得那是胡说八道。我很佩服任何一个能看清三年市场的人。我说的计划是指p
说到用人，空降高管带不带人也是一个非常值得注意的问题。作为空降高管，到了新平台后，一般是不会重新建立一个部门的。企业是有人的，但是很多高管喜欢从外面带人进来，尤其是从自己原来的公司，觉得自己原来的部门好用，可以和自己一条心。其实老部好用只是因为他跟你共事久了，很容易明白你的意思。但是，新企业的人和他们原来的部门并没有想象中的那么不同。如果权衡利弊，高管拉人带旧部很容易埋下很多隐患。以我个人的经验，一定要利用好企业原有的团队，不要轻易带人走。我遇到过一些做职业经理人的朋友，他们经常喜欢带人，但基本上带的人都没什么成就。在我早期的职业生涯中，我有过一次非常不成功的经历。当时我带了七八个人去，因为老板信任我。当时这些人都分布在各个部门。因为我带的是老员工，所以原员工把他们归为“徐带的人” 。我带的这些人，因为远离家乡，下班后自然会和我一组。他们没事就一起吃饭打牌，自然聚在一起，这让其他员工对我更加疏远。别人把我们拉进一个团队，我们自然把自己拉进一个圈子。公司原来的骨干会觉得自己不属于这个圈子，干得再好也没用。会有人慢慢离开。那时候我经验不足，警惕性很高。老板看多了，听多了，却渐渐有了恐惧感。他可能会认为你把这个公司的中层员工都带来了。如果有一天你辞职了，把大家都带走了，我该怎么办？于是老板不放心，打了个主意，逐渐从集团公司调人过来牵制。但是被转移的人和我带的人发生了冲突，产生了对立，而我当时又没有经验，就不知不觉地被卷入其中，苦苦斡旋，协调他们之间的关系。我当时就想，老板应该尊重我带的人，不应该让他们受委屈。这些都为后来矛盾的普遍爆发埋下了隐患，最终导致了那段事业的失败。所以空降高管带人一定要谨慎，能带就带，不能带。你带老员工，就要承担我带的主动或被动的道德责任或负担。如果真的要带人上班，一定要对他们严格要求，时刻给他们报警。同时我也要告诉原班人马，我是来做事的，和你们是兄弟。我能力有限，做好事情还得靠你的支持。对同事大方一点，心胸开阔一点，感谢新企业的同事为你打下的基础和平台。作为营销老板，学会倾听一线的声音
，一定要利用好各种出差机会，和一线营销人员沟通，掌握一线市场最真实的情况。很多营销老总，从业务员做起，花个十年或十来年时间，做到了营销老总的位子上时，往往基本上已经很少接触到基层业务员和基层客户。但是一见到这些人，经常会听到公司的产品有各种问题，或者是公司的售后不到位、政策支持不够、其他公司怎么样等诸如此类的抱怨，很多老总都会听不下去。我认为，不管做到哪个级别的公司老总，都要学会倾听一线难听的话。其实我们当年也一样，也存在一个成长的过程，我们也会向公司领导抱怨这个抱怨那个，为自己找理由找支撑，但却未必是真正的抱怨。理解很重要，帮助一线业务人员成长既助力公司业绩增长，又是一个空降高管能够落地生根，形成自己的影响力，获得大家拥戴的重要机会。所以，一定要学会倾听。倾听就是很好的沟通，而信任靠不断地沟通产生。我的大哥吴长江对高管们说过一句话，他说，我怎么拿你们当兄弟，你们就应该像我一样对待你下面的兄弟。管理老板的预期很多高管说，到一个企业，最重要还是要和老板沟通好。当然，这也是实在话。任何时候，都要学会和老板好好沟通，要会倾听他的想法，要会帮他分析，要会清晰表达你的意见，并告诉他你未来准备怎么做，你需要得到怎样的支持。一般而言，空降高管和老板的“蜜月期”大致有那么三到五个月。“打头炮”这段时间，很多经理人喜欢讲一些让老板开心、爱听的话，甚至夸夸其谈者有之。事实是，老板请一个职业经理人，往往有很高的期望值，聊天的时候如果你说得保守老板会不高兴，于是经理人也投其所好，为了老板高兴就放卫星，讲空话大话，但讲完以后要知道，时间会检验一切。三五个月过后，你做不到你所讲的，老板就会很失望。所以说最好话不要说满，就像我微博上一个跟帖评论说的，要“学会管理老板的预期。短期靠业绩，中期靠格局，长期靠战略，争取做到让老板喜出望外，先摘成熟的果子，别想把整个海洋煮沸” 。宁愿保守一点，届时做到了是惊喜，一时做不到也要让人看到你的真诚，并且给自己留下继续努力的时间。所以，要利用蜜月期的三五个月内，争取出业绩，让大家看到你的能力，让老板认可你，而且你又不带一个人来，用好了原来的团队，老板就觉得你有容人之量，不会排挤别人，能够充分信任你。业绩有了，你又有个完整的规划出来，老板会觉得你是个有长远眼光的人，也是真正为企业考虑的人，作为空降高管，自然也就在一个企业得以落地生根

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空降到一个部门做高管，怎么才能服众？空降到一个部门做高管，绝大多数原因是那个部门，需要一个新领导，来整合他们的资源，激发他们的活力。只有少数的空降领导，是因人设岗。在当代的商业环境里这种发声机会太小了。既然是空降到一个部门做高管，那么公司一定是了解你的才干，希望你给陈旧的部门注入新的活力。通常，在一个部门里没有产生新的领导，第一个是因为这个部门，没有出类拔萃的人才可以带领这一个团队，第2个原因则更为复杂，就是那个部门本身的竞争，非常厉害，而形成了派别，也许其中的派别人物都是极有才干的人，正是因为不能服众，此衡所以才空降另清销外一个高管。所以要针对不同部门的情况，设计自己在部门的领导工作。如果是第一个原因，我觉得空降的领导已经自带光环，在做好基础的工作研究上，鼓舞士气，毕竟来说空降到一个部门做高管，手中是有的部门的人事权和财务权的。这是足以服众的。当然需要别人的衣服，是需要拿出具体的工作方案和实施方案来。既要有新意，又要能循序渐进，既要能调动员工的积极性，又要有可持续发展性。如果是第二种原因，通常的空降到这个部门的高管，会开一次恳谈会。明确自己到这个部门来的目的，肯定了老员工以及其中优秀员工，对部门对公司的贡献。作为空降的高管，很可能只是一段时间的领导，这就需要做好扎实的思想动员工作。第一个是希望他们在自己的这段时间之内配合工作。第二个是，客观公正的调和，员工之间的矛盾，答扒游将之前以往的矛盾化解成工作的动力。第三个，针对才干不同的员工，在自己的职权范围之内给予激励，对于优异的员工，给予引荐。这样才能够做好服众，团结部门力量做好工作的同时，化解之前积压的矛盾。让有才干者能够得到发挥。将部门的工作做好，将每个人的前途和工作积极性挂钩。所以做一个空降的部门高管，并不是一件非常难做的事情，越难啃的骨头，越能够显示自己的才干。前提就是实事求是多调研。在工作的基础上团结员工，给予进步者以关怀，给予落后者以鼓励。这是我做主管的经验，希望能够帮到你。感谢您的阅读。
空降经理人如何做好新企业生存？【职场空降兵为什么受排挤空降高管如何落地，空降高管下属不配合工作】

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空降的企业高管怎样开展工作？情况摸清是好的基础。建议：找一个即关键又易突破的部门或班组做试点。1、发现骨干，组成管理团队。2、确定业务流程，按程序作业；3、培训员工，兆橡规范作业；4、制定标准，可视化管理绝猜此；5、加强团队凝聚力，建并迅立激励机制。等等
如果你作为高管空降某部门，团队乌烟瘴气，抱团严重，你会怎么办？在我看来，在面对这样的情况下，立刻对团队进行整顿是最好办法。而在整顿过程中，通常来说可以采用的方法有三种，一是想办法拆散团队里的抱团情况，二是提升团队内部的精气神，三是适当的进行杀鸡儆仔世猴。一、想办法拆散团队里的抱团情况对于一位空降高管来说，团队里抱团现象严重并不是一件好事，毕竟这很可能会导致自己很难开展工作。在这样的情况下，拆散团队里的抱团情况可谓是刻不容缓。至于该如何拆散，简单来说就是将抱团的员工打散分开，让他们没办法像之前那样拥有密切的交集。例如，空降高管可以将团队里的一些员工调走，然后从别的部门调来一些新员工，让团队内部的成员结构发生比较大的改变等。二、提升团队内部的精气神要想让一个乌烟瘴气的团队有所改变，那么提升团队内部的精气神是很有必要的一件事。特别是对于一位空降高管来说，让团队整体精神面貌发生质的改变能帮助自己更好地开展工作，也能在一定程度上帮助自己更好地掌控团队。当然了，提升团队内部的精气神并不是一件简单的事，高管空降后可以先熟悉团队，然后根据实际情况给团战塑造一个明确共同的圆戚野目标，同时制定相应的规章制度，一点一点地让团队内部的气氛发生转变。三、适当的进行杀鸡儆猴在某些时候，适当的进行杀鸡儆猴是一种非常有效的手段，能在一定程度上让团队发生改变，无论是解决团队内部的抱团问题还是改变团队内部橘喊氛围都比较好用。更何况，如果高管空降团队将这种方法运用得好，还能在一定程度上提升自己的威望，让员工有所敬畏。当然了，这个方法从某种层面上来说是一把双刃剑，因此高管在使用时切忌做得太过火，一定要深思熟虑后再使用。综上所述，如果高管空降后发现团队内抱团现象严重，并且团队乌烟瘴气，那么最好的办法就是立刻开始进行整顿。

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空降高管在构建领导力过程中应重点注意哪些关键环节？空降到一个新企业做雀毁派营销老总，立即从战略规划、品牌再造、营销变革等抓起，大刀阔斧地行动起来成不成？比较稳妥的做法是：短期内快速拿下业绩奠定江湖地位，余洞站稳脚跟，再务实进行整体规划。在此基础上，还要学会倾听一顷贺线声音和管理老板的预期。…