嘿，让我们聊聊利用系统性的量化标准来选人这个话题吧
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前阵子，与人力部一起去了两个县市进行四级经理的民主测评选拔。由于自己作为一名客串角色去打酱油，不需要干什么繁琐的任务，恰好就利用这次契机，站在面试官的角度去看待每一位访谈者，边观察边记录，再做个系统性小结，于是乎，就有了以下这篇文章。
从个人的经验来看，在CMCC选拔一名主管角色（四级经理），无外乎就是解决“2个W”的问题：
1、Who（识人）：如何评判选拔者是否属于一个合格的主管？
2、What（需求）：实际开放的岗位实际需要什么特点的人？
面对这两个问题，用上“4D4S”的情景管理方法，再结合项目管理的一些工具，其实是可以做个系统性的量化模板来轻松解决滴。
一、识人层面
在CMCC，如何评判一个合格的主管？来，我们先上一个思维导图：
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识人这个环节主要可以分为态度（或称为“意愿”）、能力、人脉、其他四个维度进行考量。其中，态度与能力是根据“4D4S”情景理论提出的两个维度考量要求，人脉与其他是个人结合实际工作情况添加进去的。以上四个方面构成了解决Who（识人）问题的切入点。
（一）态度/意愿（正能量）
个人对于某个岗位的胜任能力，是可以通过时间的推移逐步积累成长的，但如果没有意愿去干活或态度不端正，则进步的动力就大打折扣，形成“当天和尚撞天钟”的状况。所以，从某种意义上来说，态度/意愿其实比能力更为重要（比如对于岗位中的新人）。
具体量化来看，可以分为两个方面：一是对工作的积极性，是否具备对工作岗位足够的激情，从个人身上是否能看出一股正能量，即精神面貌如何；二是对工作的责任感，是否积极地服从上级所安排的各项任务，技巧是对其直属上级进行访谈或聊聊对几个负责的关键指标数据是否熟记于心？
（二）能力（岗位胜任度）
1、业务能力：从“业绩、经验、经历”三个方面切入分析。
第一，业绩（结果）：
审视其目前从事岗位的年度/季度/月度KPI达成情况，能否较好地完成上级安排的各项任务，判断岗位熟练度是否达到标准要求。同时，查阅所获得的各类奖项、荣誉等，是否出类拔萃？
第二，经验（深度）：
审视完结果后，进而从深度分析，查看其在公司的工作年限。一般而言，在某个岗位的工作年限越长，岗位技能掌握熟练度越高。
第三，经历（广度）：
再从横向角度对个人能力广度进行分析。在公司工作年限中，累计从事过哪几个岗位？一般而言，经历过越多岗位的锻炼，看待问题与处理问题就更能具备多元化的视角与方法，综合素质能力就越强。
2、管理协调能力：从“领导力、分析力、协调力、执行力”四个方面切入分析。
第一，领导力：
管理团队能力，是否根据组织下达的目标任务，发挥团队成员的积极性，凝聚与带领团队成员共同完成。如在某次牵头负责的项目中，推进与完成情况如何？
第二，分析力：
目标管理能力，是否能准确领悟组织目标意图，并通过合理的目标分析、拆解、分配等方式，提出解决方案。如市公司的项目经理对省公司下达的KPI进行分解与下达是否合理准确，能确保项目顺利推进。
第三，协调力：
沟通协调能力，具备较好地向上、横向、向下管理能力，在与不同层级的人员沟通中，可以准确表达个人意图与传递需求信息，并能够说服对方一起协同完成目标。如在跨部门合作项目中，推进项目的进度时效情况。
第四，执行力：
执行推动能力，能否整合好各项资源，按时保质地推动项目目标达成。如在某次劳动竞赛中，负责的KPI能快速推进，在规定时间内有效完成。
（三）人脉（群众基础）
1、对内：团队认可度。
一方面，访谈直属领导对其个人的认可度，优缺点如何：另一方面，访谈工作接触频次高的同事，谈谈其个人的优缺点。
2、对外：人脉资源度。
某些问题不是个人岗位技能强就可以搞定一切的。一般对于县市公司而言，当地人通过一些个人、家庭所具备的人脉资源，可以更为高效地解决一些冲突或问题。
（四）其他
态度、能力、人脉这三个维度都是可以用来作为通用标准进行评判，但有过管理经验的人士就明白，实际情况千变万化，不能仅仅局限在这三个层次，要从多方面收集信息与数据，完善判断的依据。比如，以家庭因素为例，家中常年有父母生病需要照顾，个人又是独子/女，从事经常性出差的岗位就不大合适。又比如以个人因素为例，一般企业为什么“重男轻女”现象严重，尤其是对未婚的女性？因为一个女性从结婚怀孕到生小孩，至少三年时间（怀孕1年、产假半年、哺乳小孩至断奶走路1年半）不能全身心投入工作中，这就对追求利润最大化的企业本质相矛盾了。
OK，以上分别从态度/意愿、能力、人脉、其他四个方面体系化解决识人层面的问题。体系化解决了，那么该如何量化分析呢？
这就进入了第二个问题，实际开放的岗位实际需要什么特点的人？
二、需求层面
在CMCC，往大范畴来说，主要分为市场口、网络口、综合口三种岗位群类型，不同口的不同岗位的具体要求肯定也不一样，甚至同一岗位在不同时期，领导对其的要求也是不同。这就需要在岗位竞聘前，因地制宜地设置好岗位需求标准。那么，是否有个标准化的模板可以来简化这个设定流程呢？
当然有啦！
其实，很简单，做好“百分制列表--设定属性分值--生成雷达图”三个流程即可。
首先，根据识人层面的四个维度，结合实际岗位需求，给予不同细分维度不同的分数权重，但要注意汇总的总得分权重要为100分。为了说明打分结果，可以在底下加上一栏说明项，简要地写上打分依据，便于后期客观、公正、公平的评判复核。
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其次，举个小明童鞋的小栗子。
以下是根据所竞聘岗位设定好分数后的打分结果，总得分为78分，这就是小明童鞋评判的量化结果。
但表格的细分维度有10个，一眼看过去很难判断小明童鞋的优劣势在哪？怎么办？
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很简单，维度分析最直观的图标就是生成雷达图来看。
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通过雷达图显示，我们可以大致判断出小明童鞋对于所竞聘岗位的优劣势情况，从而模拟出他的大致用户画像：
一个工作态度积极的人；从事目前岗位的时间较长，岗位能力过硬，但是综合岗位历练的经验偏不足；在工作中对自身岗位工作完成情况较好，但是在遇到跨部门协调与牵头团队做项目时，是其短板；个人在团队中关系融洽，但可能是外地人，本地资源偏少。
以上识人与需求的“2个W”方式解决CMCC系统性量化标准选人的方法，就是个人的一些粗浅见解。如有雷同，算他抄我！
打完，收工！
【嘿，让我们聊聊利用系统性的量化标准来选人这个话题吧】End
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