电商运营绩效考核表电商经营绩效的影响因素是什么，电商绩效考核 _生活百科

一、电商运营主要是做什么？
【电商运营绩效考核表电商经营绩效的影响因素是什么，电商绩效考核】电子商务也随着网购的普及而发展。电商运营的主要目的是什么？电商运营主要负责店铺的整体运营和营销方案。

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二、求运营总监KPI绩效考核指标？
运营总监KPI是个大话题。我会一步步解释。1.什么是运营总监，他主要做什么？首席运营官(首席运营官)，又称首席运营官。该职位应全面负责公司的市场运营和管理；参与公司整体规划，完善公司各项制度，提高公司经营管理水平；推广公司销售业务，推广公司产品并组织完成公司整体经营计划；建立公司内部信息系统，促进公司财务、行政和人力资源的管理；负责协调各部门的工作，建立有效的团队合作机制；维护和发展各方面的对外关系；管理和激励下属部门的工作绩效。(有些公司的coo，下属是首席运营官，首席运营官直接向coo汇报)PS:当然，目前很多公司的首席运营官指的是电商行业负责线上销售运维的主要负责人。2.首席运营官的主要职责是什么？我对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权、调度权；二、对下属职能部门完成任务的情况有考核权；第三，有权对下属职能部门经理的工作进行指导和考核；第四，有权对总经理的决定提出建议。3.运营总监要承担的KPI有哪些？首先，我个人并不是特别在意所谓的kpi，也就是公司的经营指标。所以KPI很重要，但不是必须的。完成公司指标很有必要。然后简单描述一下运营总监的KPI 。第一，员工管理其实和大部分主管是一样的。运营总监有主管、经理和员工。所以对员工的管理是运营总监必不可少的事情，人员的流动及其对业务的影响要有前瞻性的考虑。第二，业务管理和运营能不能运作好，关系到业务的进展。运营总监的职位是从更高的层面决定整个业务的方向，比如上个季度做了什么，这个季度又是一个实践，后者有没有进步。这是考察一个运营总监的决策和运营能力。三、梳理优化运营总监有梳理整个公司业务流程、优化流程的职责。甚至一个部门该不该存在，运营总监也会在梳理后提供决策。四、外交我就简单用外交来形容吧，因为分为市场拓展和市场公关等。而直接汇报对象也应该是运营总监。大多数企业都明白，要和其他企业搞好关系。甚至有可能实现企业之间的合并，所以在这方面，也应该有一个运营总监来统筹控制。4.我简单总结一下运营总监的一些亲身经历。首先你得是一个有一定思想高度的人，因为运营总监不是运营专员，你的每一步思考都可能影响到很多人，所以为了公司的发展，尽量站高一点。第三，我个人不是特别赞成必须有固定路线的东西。尤其是操作，因为操作永远是灵活的，永远是随趋势变化的，因为你要做决策。最后，运营本身属于杂七杂八的商品，运营总监要知道方方面面的东西，包括商业模式、客服、销售、推广、转化、seo、sem、H5，甚至代码，这些应该是一个运营总监不一定但必须知道的技能。运营总监本人对每家公司的定义都不一样，如上所述。
三、电商绩效考核指标有哪些
pmc主管的绩效考核指标有哪些？Pmc主管绩效考核表号、指标内容、目标值、实际数据完成情况、控制率得分备注1订单计划、准时交货
四、电商绩效考核指标有哪些
电商绩效考核的指标主要在于电商的销售额和销售过程中的投诉处理率。
五、电商的绩效应该怎么做？是应该提成还是绩效呢？
你主要是针对客服和运营两个岗位吧？客服，大部分企业都是以提成为主，运营要分运营方向，因为有的运营偏营销方向，有的偏网站运维，所以不好说。其实只要涉及到跟客户打交道，大部分都是以提成为主。当然也有特殊情况。

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六、电子商务绩效考核项目有哪些
1.对考核结果的认知有偏差，不理解员工绩效和组织绩效的区别，片面追求考核结果的一致性。一般来说，如果员工表现好，组织的绩效就会好，如果员工表现差，组织的绩效就会差。但是，这种认知存在一定的误差。主要原因是不同的员工对组织绩效的影响不同，有的大，有的小。由于这种个体差异，组织绩效与员工绩效没有必然联系。比如总经理在公司的角色和前台秘书在公司的角色是完全不同的，总经理和前台的表现是不同步的。总经理业绩好，公司业绩必然好，但前台业绩好，公司业绩不一定好。所以员工绩效和组织绩效是有差距的。第二，考核人对绩效考核这个工具不完全了解，认为考核只是人力资源部门的事情，是为了完成人力资源部门交给的任务，他们是
作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。三、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。五、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。六、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。七、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点