管理和老板的区别老板如何管理公司的几大派系，老板是如何管理公司的

公司里分成好几派，怎么才能置身于世外呢？
在工作中，你可能经常会遇到一些看起来很侵蚀的同事。因为种种原因，你们的工作关系一直处于很尴尬的境地，所以你很痛苦。这些螺丝钉之间的这种关系可以统称为“毒关系” 。大多数人在这种情况下都是选择死或者死。但在职场中，只有感性的话语才能解决所有的美好、精彩和鸟兽。什么是病态的人际关系？我们如何处理这种关系？以下四个例子及解决方法：职场中的舱钩最累，但是怎么做东西呢？职场如战场。职场中的“冷攻”就是冷暴力。其他同事求舵关你？我遇到一个很棒的同事，故意默默的同时给你发了很多铰链邮件，所以你很尴尬吗？在后面遇到了看似形影不离，无故障的“队友” 。这些都是冷攻——TA不会在全办公室面前，但也不觉得累，不觉得苦。如果你觉得你受到了寒冷的袭击，你必须和这个人谈谈。这是决定你命运的“关键谈话” 。不告诉，只会留在心里，永远不会被别人听到。所以也是一切误解和错误决定的开始。是“撕开”还是不打，就看这个了。开始这个对话有三个标准：对话双方差距非常大。有对话的风险，双方是分开的。双方面对的情绪。一般情况下，攻击者采取这种冷攻击而不是好的冲突方法来对待你，因为他们也在刻意回避一些事情。这种情况下，如果你不能碾压窗户纸，请让文字说话，你会越来越纠错。职场就像一个市场，哪里有借贷，任何关系都要相互作用，相互影响，相互收获。第一种极端的做法是，老板只是团队其他成员作为机器人的任务，而不能在任务完成后提供任何建设性的意见。这种老板/下属关系无疑是“有毒”的。另一个极端，老板永远不会信任别人。凡事必有专业，所以下面的话是自由的，但永远不会真正发展。顶层的双赢关系应该是：老板已经传授了自己的工作经验，多年的经验，提供了附属职业发展的建议，分配了任务最大化锻炼的资金。下属一定要看老板的角度，如何完成任务才能达到最好的效果。职场里的舱钩最累，但是你是怎么把东西做出来的？职场，比如Azity ，工作不能全靠自己。如果你害怕上帝，你也会害怕同样的队友。有一个神奇的猪队友，让他人气大增。他们的特点是：我觉得同事值得信任，所以开启了大腿模式。同事当然会给你充分的信任，但是别人太懒也是应该的。比如在和同事完成文档的过程中，想要偷懒同事的心理活动大多是：反正TA(你在一个不幸的锅里) ，最后从头来，我会偷懒然后检查错字标点。这种不负责任的做法会增加你的工作量，最后在烂摊里浪费很多时间。在这种情况下，无论你的私人关系有多好，请用一张严肃的脸和TA对话，做出标准化的硬指标来衡量所有工作的完成情况。面对“病态”的关系，它不再承诺自己。有毒的人会把你逼疯，因为你永远不会明白为什么未成年人会表现出这样的行为是不符合逻辑的。要想打败你的智慧，我终于不能失去我的毒关系了。情绪管理是成功职场必备技能之一，不要冲动。一个人的行为是低贱的，你要和他们建立关系。36个仪器将执行一项政策。有了它，尽量“玩”人，直接远离。但行走并不是简单地引用对这种行为的思考，而是把它从你的情绪中拿出来，以确保你没有衰老。然后，在这件事情上，开始解决问题。
当然，情感是不容易的，需要驱动，哪怕是一段时间的努力。把别人的影响降到最低，需要了解眼前的纷争，只关注自己重要的事情。“一切都在控制之中。会给人一种安全感，但有意识地总可以在幕后操纵。”有些东西是“重要的” ，有些东西是“你能得到的” 。更多的事情“不重要” ，你“控制不了” 。强大的前提是关注和处理那些“重要的” ，你可以“付出” 。很多人觉得同事一旦安静下来，就很难走出来，但事实并非如此。一旦你发现一段有毒的关系，你会发现他们的行为是可以预测的。这样你通常可以预测到他们会为你做什么，这个时候你就应该回复了。此外，你将获得主动权。
刚到一家新公司上班，该怎样做才能让自己迅速被重用呢？
作为一个企业的新管理者，如果你想快速有效地工作，你需要做到以下几点：1 。了解企业概况。在开始工作之前，先充分了解企业在行业中的地位和规模，然后了解企业文化和组织架构，再对企业目前的经营情况、主要产品、营业额数据和相关财务报表进行初步的了解和分析。如果你是一个部门的负责人，你需要清楚的了解你部门的运作。2.了解企业的人员情况。这一点非常重要。虽然我们去企业做事，但是如果要提前做人，只有对人事情况有了初步的了解，才能更好的工作。比如：公司是否有派系、裙带关系、家族企业等。只有知己知彼，才能在管理中针对不同的人管理出不同的风格或方式。绝对一视同仁只会让你不舒服，这也说明你不是一个合格的管理者。3.了解下属的情况。对所辖人员的状态和心态进行详细的调查和沟通，包括工作内容和职责。4.了解你所在部门或下属机构的运行状况：a .有没有相关的制度？是制度陈旧还是挂在墙上执行不好？还有改进的空间吗？b、工作流程是否规范合理，有无推诿或争议？c .员工培训是如何进行的？有培训体系吗？d .有没有晋升机制？合理吗？e .什么是员工的绩效考核？KPI是多指标还是重点考核？考核指标是否量化？员工有工作职责吗？权责明确吗？g .部门之间的联系是否顺畅？还是搪塞扯皮？h .企业文化形成了吗？公司员工是否了解并认同发展目标？一、公司产品卖的好不好，产品线丰富吗？产品包装新颖吗？定位是否清晰？产品结构是否合理？主产品毛利正常吗？产品是否经常出现质量问题？产品价格体系是否合理？公司有很强的R&D能力吗？g .公司的客户群体有哪些？经销商或分销商的销量是否合理？有没有根据销售排名进行客户分类管理？客户的充值和消费频率有问题吗？k .公司的财务状况如何？资产负债率是多少？商业报告每天都发吗？以及购买报销是否规范？有预算管理吗？理财是否精细化？l .以上例子仅供参考。如果你是总经理，你应该对公司有全面的了解。如果你是部门主管，你也要深入了解你所在部门存在的问题。一切都应该从业务数据中分析，而不仅仅是从报告中分析。5.尽快融入企业。借鉴公司现有的文化、制度、流程。我们应该避免我们的价值观和处理他们的方式与目前的模式有很大的差异，我们应该尊重我们的员工，尤其是资深员工，即使他们的职位更高。只有以空杯心态融入公司和团队，才能得到团队的心理认同，行为配合，最终事半功倍。6.主动做初次就业报告。入职前15-30天，根据所了解的情况，针对某个企业或部门存在的问题做一份报告，并附上改进计划和时间安排表。这才是管理者的功力真正体现出来的时候。报告要在业务数据的基础上分析(同时辅以图片和文字) ，一切看数据，而不是听下属或同事的。7.避免经验主义。不要拿上一个企业的模式去建立这个企业，生搬硬套，十有八九会出问题。因此，工作必须结合实际情况，切忌大刀阔斧或推倒重来。8.改进计划应充分考虑成本。如果是有财务预算的公司，在预算内做改进是最可行的初步方案。如果没有预算，提高企业m
需要特别指出的是，改进应遵循循序渐进、分阶段、分部门或分模块的原则，由易到难进行调整。9、体现职业性，发挥专业性。在2个月的蜜月期里，要经常和老板(上级)沟通，充分了解老板的意图和想法，避免只低头拉车，不抬头看路，到头来一事无成。至于你在多大程度上迎合了老板的想法，在多大程度上保留了自己的观点，这主要取决于老板的想法是否正确，你可以通过沟通找到改进工作的突破口，而不是一味强调问题和分歧，造成不必要的隔阂。10.做好辅导和示范。优秀的管理者也是教练。多做几次适当的内训，展示你的管理风格和魅力，会让员工很快认可你的能力。员工不会听你说什么，只会看你做什么。作为一个新的管理者，在言行一致的同时，也要做好平时的辅导和示范，教员工正确做事，这远胜于只要求员工做事。11.如果说让工作有成效只有两个字，那就是“盯紧” 。“新官上任三把火” 。作为管理人才，你有一定的权力。在最初的整合中，尽量避免发号施令，这样工作有效打开的正确方式是：在计划安排好工作后，盯着它，边盯着边改正，再盯着直到工作结束(PDCA管理循环的应用) 。
企业是靠什么才能走得更远？谢谢了，大神帮忙啊
企业文化，企业文化决定了一个企业能走多远。曾经在一个网站上看到这篇文章，觉得李东生写这篇文章的时候，只是在把自己的企业管理责任推给身边的人。告知世人企业管理水平和业务发展速度跟不上的无奈；然后再学《我的第一张大字报——炮打无产阶级司令部》，发动一场企业的“文化大革命” ，让偏离价值观的中高层领导倒地不起。但是，对于一个在中国家电业驰骋了十几年，并成功把一个没有在一个国家投资过一分钱的地方小企业变成中国电子行业五强的企业家来说，他忍无可忍的心情可以跃然纸上，他揭露家丑的胸襟和深刻反思还是值得尊敬的。现在，当公司要求高层认真学习这篇文章，反思我们自身的情况时，我获得了一些新的知识。论鹰的重生。说实话，在看这篇文章之前，我只知道鹰是坚强的，勇敢的，坚定的，无所畏惧的。它一飞冲天，直击千里，却不曾想到，在雄鹰七十年的生命中，四十岁的它，面临着巨大的生存问题，不重生就要死去！进一步了解发现，面对未来这种痛苦的蜕变，大部分鹰都选择了等死，因为他们无法经历比死亡更恐怖更痛苦的重生过程！至此，似乎雄鹰和人、企业一样，只有几个对自己绝对自信的优秀，才能历经磨难，战胜自我，走向从出生到重生的人生终极境界！想想那些创业后进入稳定增长的企业。进一步发展必然面临项目公司的重生，如品牌企业、家族化管理、职业化管理、一人公司升级为股份制企业等。能否经历一次甚至几次改革的阵痛，顺利脱胎换骨？如果对自己的能力缺乏绝对的自信，对未来缺乏信心，又怎么能一起走远呢？事实上，任何一家公司在达到一定规模，发展到一定时期后，自然会产生独特的企业文化，无形的文化自然会产生一层层无形的网，慢慢固定企业的方方面面。网虽无形，但最阴最软，难以突破。李东生“宽以待人，宽容待人”的团队管理理念一直是他的金字招牌。于是，公司多年来一直没有得到纠正的懒惰贪婪的文化，成为其组织涣散的重要诱因。忠实地执行“授权于人，必须信任人，不能越级指挥”的黄金法则，成就了TCL的附庸文化；老板如何管理不断扩张的企业？流行的管理理论、理念、方法太多，没有规律，让人无所适从。其实这不是TCL独有的，我觉得是所有公司都面临的问题，包括我们。一个企业要想根深蒂固，持续发展，我觉得就要用先进的企业文化去影响企业，要把企业文化中的坏根去掉。毕竟任何事物都有两面性，那么文化能为其做些什么呢？企业中的“老板文化”和“派系文化”深深影响着中国的企业。TCL的诸侯势力在其他企业也很常见。就像中国几千年的历史一样。帝王将相贯穿整个历史发展的主线。作为商业王国，企业和国家在这一点上高度相似。为什么难以克服企业内部诸侯文化的形成？为什么会形成很多盘根错节的山头和小利益集团，从而毒化企业的组织氛围？这一切都与老板是企业一把手的文化和过度集权有很大关系。“诸侯”和“山头”越多，这个企业就越开明。当别人不能通过正常渠道很好地进行管理行为或者团队中有玩家时，就会出现争抢各种企业资源，结成帮派，通过隐藏的帮派势力把自己推上高位的现象。这就是o出现的原因
其实，权力欲望是人的正常欲望，尤其是对于企业的高层管理者来说，他们没有足够的权力来行使职权，也没有通过正常的管理渠道来管理团队。比如一个二级公司的总经理，一方面希望他发挥潜力，真正为企业负责；另一方面，他在很多方面制衡，没有完全授权。他该如何充分发挥自己的人力资源作用？诸葛亮出山时，索要刘备象征皇权的宝剑。没有这个授权，他连关、张都管不了。他如何管理这个庞大的团队？很多人说授权后的监管很重要。其实授权人的素质才是关键，因为监管总是滞后的。达汗田字有一句台词， “我该怎么杀这些贪官？”这也是事实。像士兵一样勇敢的孔明在街亭一战中用错了人。他把权利授予了马谡，他错爱了马谡，却用不了多少。然而，无愧于此职的王平只是监军而已。最终权力被滥用，监管失效，导致失败。其实不管是什么事业，什么组织，最根本的问题还是人的问题。另外，很多企业用“丛林法则”代替企业文化是错误的。无论李东生是脱胎换骨的雄鹰豁然开朗，从温和放任的管理者变成权力的“鹰派”领袖，还是华为的“狼性文化” ，总能看到一些企业在用“丛林法则”诠释文化。但是，鹰和狼毕竟都是低级动物。他们只是以生存为第一目的，对目标的追求是赤裸裸的，甚至是血腥的。这对于前期还没挖到第一桶金的企业来说无可厚非，但是发展到一定规模的企业还是以此为文化，所以一定不是世界级的。因为鹰和狼之类的文化是逆流的，反文明的。以华为为例。虽然它被大众媒体捧为楷模，但加班是令人疲惫的。人变成了鬼，而不是狼。能是什么样的好文化？在历史的潮流中，这些所谓的“文化”如果不回归文明体系，我认为是无法保存下来的。事实上，这些“文化”早已是被西方文明抛弃的过时的管理文化。教师出身的李嘉诚在长江商学院演讲时说， “我们中国有句话叫‘人治善’ 。其实我靠的是西方的管理模式，不然很难发展到52国。但做人的道理是，我来自中国，保留了中国的好文化。这种人情味会一直存在” 。一个企业的伟大不在于它短暂的业绩，而在于它的文化。只有胸怀宽广的企业，才能德，才能驾驭人才，才能在包容个人缺点的同时，发挥个人的长处。因为个人和企业目标一致，真正做到人尽其才，就不会有拉帮结派和山头主义的土壤，只有这样的企业才能在全球化的进程中取得长久的胜利。李嘉诚老师也说过， “领导带领人，激励别人肯努力；老板只知道支配人，让别人觉得自己渺小。”人类之所以长期发展和存在，首先是尊重人性，所有伟大的企业都是基于此。这也是高建华能写出一本书《笑着离开惠普》，万明健却只能含泪离开TCL的区别。

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一个公司里面分成几个派系，互相争斗互相制衡，为什么老板不去干涉！
对于一个企业来说，只要不威胁到企业的根本生存，在老板的掌控之内，这就是老板喜欢看到的。相信大家都能理解“垄断”是什么意思，权力过度集中代表了什么。只要最后的决策权还在老板手里，而且打架不损害企业的根基，那就打吧，多打会有利于“健康”！哈哈的笑
职场的派系斗争有哪些表现？
前几天遇到一个荷兰同事，很自然的聊到了足球。大师问， “荷兰国家队的球员都是能力超群的，在俱乐部各大联赛的表现也很好。他们到了欧洲或者世界级的比赛，怎么会掉链子呢？”Peer说， “原因其实很简单。我们之前的国家队基本上分为两派。一个是土生土长的荷兰球员，另一个是来自苏里南的球员。两派都没人撒尿。一直都有团结的问题。如果再深入细节，两个派系还是有小派系的。一派在荷甲联赛，一派在国外联赛。这样，一个20人的团队，至少4个派系，加上无派系的人和各派系的叛逃者，还不算乱。遇到强的主教练，各派都能忍住，还不错。一旦主教练不够强大，马上就会分崩离析。”洒家频频点头，道：“看来你对这个问题颇有研究。”Peer说， “我经常以此为案例讲课，早就看透了。”这个同事很有分寸，很有面子。他没有跟洒家谈中国国足，洒家觉得很开心。之前记得有读者来信问洒家如何看待公司里的小派系、小团体，如何安全排队，老板是否喜欢看到公司里有派系等等。所以，职场和球场原则上有相似之处：1)公司只有团队合作才能成功；2)公司经营，不是一两次比赛，而是常年联赛；3)有人的地方就有江湖。所谓江湖，从组织结构上看无非是门派、帮派；4)如果把公司股东比作球队老板， CEO就是主教练，员工就是球员和工作人员；5)公司的竞争对手是其他在一个领域吃饭挣钱的团队；6)公司之间的竞争和团队一样，涉及从宏观到微观的各个层面的对抗，比如战略、资本、人才、战术、管理等。这是对综合实力和常年进阶能力的考验。据洒家观察，公司内部分派系的方式有很多种。最常见的有以下几种：1)三个圈子：同学，老乡，同事。其中，同学之间形成派系最为常见；老乡学生时代形成的派系很多，但在职场上通常会被很大程度削弱，但也不是完全没有。同事成派系，在经历过几轮并购的大公司比较常见。2)爱好圈：基于共同爱好形成的派系，比如公司的吸烟角会形成一个小圈子，有麻将派系，驴友帮派；3)生态圈：以公司的部门设置为基础，根据日常工作联系的紧密程度和上下游利益关系形成派系；4)简历圈：类似于三通圈，以分享经历为主，也可以不分享。最常见的是乌龟和乌龟的派系，当然还有外派的外国人帮派和当地的中国人帮派。至于公司里的党委、团委以及相关派系，不在本文讨论。如你所知，在工作场所有派系只为两个目的。一个是让自己的人上位从而利益最大化，一个是阻止别人达到这个目的。这和江湖是一样的。“它将延续千年，一统江湖”是所有江湖人真正的“愿景” ，尽管他们中的一些人会说，他们闯荡江湖的目的是“为普罗大众争取永远不受奴役和压迫的幸福生活” 。在职场，就像人在江湖，单打独斗或者云游野鹤都成不了大事，所以你必须抱团。所以，不管你喜不喜欢，在职业生涯的某个时刻，你总会面临站队的问题。其实公司内部的团队，就像你选择哪家公司一样，都是有模式的。不同的是，在你加入一家公司之前，关于这家公司的信息大多是外部的、间接的，而选择它的原因可能只是薪资的差异，以及雇佣你的老板是否对你有品味。进入公司后，你有了直接的体验。先前的印象可能被推翻或加强，但无论如何，在
在他近二十年的职业生涯中，洒家有三次被要求站队的关键时刻，每次都是因为高层的重大人事变动。你也知道，公司政治的玩法就是让大家觉得他对政治一点兴趣都没有，满脑子想的都是能不能为公司做新生意或者大生意，尽最大努力服务好客户，让客户满意。这些标签有的是洒家独立思考后决定的，有的是被一个大师唤醒后贴在他身上的。这些标签的存在，以及相应的行为和表现，让公司高层根本不敢怠慢洒家。所以每次让洒家表态，基本态度都是拉拢安抚。所谓“得客户者得天下” ，就是这个道理。如果你能搞定客户，你在老板面前就有了筹码。面对被排队时，洒家的基本态度和方法其实很简单：1)知道自己是谁，喜欢做什么，能做好什么，并以此为锚点，向说客表明基本立场，即我只想把生意做好，暂时不想跟人玩。如果你认为我对你有用，那我们来谈谈条件；2)对于家族的发展，首先是业绩(客户的认可) ，其次是人品(三级的认可) ，第三是盟友。基于中长期的共同利益，不允许一夜情；3)洒家与公司内任何人结盟，且不以破坏其他任何人利益为前提。所以，如果你是以毁灭别人为目的来找我的，就不要谈了。作为一个喜欢建设远远多于破坏的人，我们最好多谈谈如何为对方创造更大的价值。在这些原则的指导下，我们每次都是排队传家，顺利过关。各派都觉得，不管最后谁掌舵，能以这种方式争取客户，做大生意的人，一定要用。所以各派的原则是，即使拉不过来，也不要得罪，更不要被对方拉过去。这种战略平衡的支点在于，洒家拥有各派都想要的东西————优质业务，所以能长久。如果战略平衡的支点是一方有另一方看不到的东西，比如布查查老师自称掌握了很多某个社会的腐败内幕，那就另当别论了。那种平衡，很难有好的结局。如果让你站队，首先，觉得这是好事，因为你的价值得到了某个特定的人的认可。但是不要高估自己。Cudgel建议你把自己放在另一个位置，判断自己真正的价值在哪里，有多少。这样在利益交换的时候，就不会张口了。不切实际的要价会让对方觉得你不仅不成熟，还可能是人品有问题。你贴上浑水摸鱼的标签，以后就没人用你了。第一次加入派系是起点，一定要小心。你当然可以改旗易帜，但即使你像吕布一样勇猛，你的上司像曹操一样爱才，你最终也会因为你之前的叛逃记录而与他反目成仇。所以，你的三观确定了就不要改变。职场上，立场坚定的混蛋比摇摆不定的好人更有前途。有子教：道知马力，日久见人心。你做人的原则和底线，就是你“气场”的边界。这个边界决定了你最终的成就。

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如何做一个有效的管理者
【管理和老板的区别老板如何管理公司的几大派系，老板是如何管理公司的】成为有效管理者的方法：1 。关注目标和绩效；做正确的事。2.一次只做一件事，只做最重要的事；他非常仔细地设定自己的优先事项，随时做必要的检讨，坚决放弃那些过时的任务，或者推迟那些次要的任务；他知道时间是他最宝贵的资源，必须非常小心地使用它。3.作为一个知识工作者，他知道自己的贡献在于：创造新的思想、愿景和理念；他的原则是：我能做出什么贡献？为了实现总体目标，我该如何激励别人做出自己的贡献？他的目标是提高整体表现。他试图建立一个有业绩的团队；知道每个人都有能力做出更多的贡献，他会不断给自己和与他一起工作的人设定更进一步的目标，从而提高自己和他人的工作水平。4.在挑选高级管理人员时，他注重优秀的业绩和正直的品质。他能敏锐地感觉到，为关键岗位选拔人才是一项非常艰巨的任务。这种就业决策很重要，必须经过长时间的慎重考虑。在这一点上，有效的管理者也知道没有人是不会犯错的。他不用太担心人际关系，因为他知道这种关系是组织运作的副产品。如果你给人合适的工作任务和必要的工具，你会自动产生良好的人际关系；他不与他选择的人保持太密切的关系，并尽量避免形成派系和网络。与下属保持一定距离，以便他公正合理地衡量他们的表现；他知道没有人是完美的。即使最有能力的人也有弱点。他在乎的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人们的知识和技能，并利用这些优势来实现组织的目标。5.知道改善沟通的重要性；他有选择地收集他需要的信息。他知道有些东西是无法量化的，信息太多会导致混乱和困惑。6.只做有效的决策。要成为一个有效的管理者，你必须做到以下几点：首先，记录你的时间使用情况，分析你的时间记录，消除不必要的时间浪费，意识到你最稀缺的资源是时间；第二，要把注意力集中在贡献上，不仅要关注“方法” ，更要关注“目标”和“结果”；第三，充分发挥人的长处，尊重自己，尊重他人；第四，要有洞见、自立、勇敢的特质，这样才能有远大的目标、坚定的决心和奉献精神。第五，做出有效的决策。