在大公司打工，如何逃脱螺丝钉的宿命（）在大公司打工，如何逃脱螺丝

对于“大公司”，你有没这样的感觉？它就像一个轰隆隆转动的机器，每个人像螺丝钉，正因大家的紧密合作，这机器才能高速运转。
然而，螺丝钉是我们每个人都害怕成为的，因为它一离开“机器”，就废掉了，一事无成。那如何摆脱成为一个“螺丝钉”？如何摆脱死工资？今天这篇文章，会给你一个答案。

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那年，我被派驻华为海外某国市场，去做某系列产品的销售。
之前在总部远程支持项目，然后在几个国家之间来回跑，项目经验也积累了不少。
这一回，因为公司在当地没有该产品的销售人员，所以我作为责任人，而不是支持者，踏踏实实做完项目，签了单，刚准备喘口气，在当地国找个周末旅游两天。
忽然就收到地区部直接主管的一封邮件，内容有4点：

恭喜签单。组已经决定，由你负责该产品在这个国家的所有销售。你在当地的工作向某某总汇报。一周之内，提交一份《某国某产品年度市场分析》。

我当时就懵了。“负责销售”？怎么负责？
什么叫“市场分析”？怎么分析？没玩儿过啊。
我实在太无助，想跟主管打个电话，既有点怕，又有点不想让他小瞧。
好在做项目期间跟当地同事处得还不错，有个老员工很仗义，手把手教我，说材料要包括不限于：

国家人口总数，人口分布，用户平均贡献收入……国家通信战略，各个客户的势力分布，客户的战略，客户关系现状……公司的势力分布，竞争对手SWOT分析，突破口和压力点……

旅游就别想了，持续的加班加点，我终于赶在截止日期来临前的那个深夜，按下邮件的“send”键，长长的舒了口气……
等我第二天打开邮箱，发现在我发送之后的半小时后，主管就回了邮件，只有三个字：
还可以。

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我当时挺兴奋，工作毕竟得到了认可。直到很久以后，我才知道这份报告的水平，在主管眼里就是垃圾，只是作为一个新手，这个质量，“还可以”。
也就是那时候，我才明白为什么人家说，一个销售在华为的海外市场会成长特别快，尤其是在空白市场。
因为，你不得不“一个人活成一支队伍”。
我们说起大公司，最容易吐槽的就是它会将一个人塑造成一颗螺丝钉。
什么叫螺丝钉？
就是你只能和旁边的齿轮合作，看起来严丝合缝，效率极高，实际上，一旦离开熟悉的平台，离开那些你合作无间的齿轮们，你就什么也不是。
大公司通常拥有成熟市场、成熟的内部管理体系，多你一个不多，少你一个也不少。
但是在那段海外经历里，迫于压力，我不得不从熟悉的“项目运作”中抬起头来，看前面的路应该怎么走，应该怎么做“市场分析”。
曾经，我眼里只有面前这一亩三分地，但是那封邮件要求我，在远方还有更加肥沃的良田，我必须去思考它们在哪？有多肥沃？如何占领？
不能只做一个听命于人的士兵了，除了练习瞄准、扣动扳机，我还得像个将领一样制订计划：往哪里行军、怎么赶去、什么时候进攻。
回到这篇文章的主题，所以，在大公司打工，如何逃脱螺丝钉的宿命？
我的答案是：
培养全局分析问题的能力，又叫“全局观”。
我们常说的学习能力、沟通能力、组织能力……这些当然重要，但不是“最重要”。
最重要的只有一个，全局观。
比如上面要求的“市场分析”，比起“运作项目”，就是多了一个全局观的能力要求。

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如果你职场经验丰富，而且逻辑敏锐，一定看出来了，上面这种全局观，依然是建立在某个职位之上，往深了看。
这是在“深度层面”的全局观。
这已经很不容易，不过，还不是全部。
多年以后我已离开华为，有次和一个前同事聊天到深夜，我们聊起认识的朋友们，都有了什么去向。
然后总结，跳槽的时候，我们之前在华为学到的一切，对自己的职业生涯有多大帮助。
得到这样的结论：

第一种跳槽，是去同行业其他公司的相同职位，有帮助的成分大概在80%。
这80%是你可以“沿用”原来的行业背景、人脉积累、思维框架、专业技能，只有20%是公司风格、企业文化的差异，需要你重新适应。
销售就还干销售，研发还干研发，除了换个公司Logo，没什么区别。
这样的风险最小，但是对个人能力的全面提升，几乎没有帮助。
第二种，跳槽同行业的不同职位，50%帮助。
不同职位常常有相通性，从研发跳到技术支持，从文案跳到市场是可以的，从程序员跳到财务可能性就非常小了。
这种时候，另外50%是思维框架、专业技能需要从头学起，风险较大，不过对个人能力的提高帮助也很大。
【在大公司打工，如何逃脱螺丝钉的宿命（）】第三种，跳槽不同行业的相同职位，只有30%帮助。
我自己就是这样的情况，感受很深，跳槽以后，行业、专业知识需要重头学起，人脉完全谈不上，只有自己的思维框架和少量技能可以沿用。
风险极大，非常痛苦，但是个人成长也极快，而且，对行业的依赖也变小了。
第四种，是跳槽到其它行业的不同职位，这种操作都是个例，就不讨论了。

你可能会问，上面这些分析，跟这篇文章的主题“全局观”，有什么关系呢？
当然有了。

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我们重点对比下第一种和第二种。
第一种跳槽，同行业同岗位，相信你也同意，这是职场里最常见的情况，最后的结局就是那些新闻标题，“35岁华为员工的中年焦虑”、“中兴工程师含恨跳楼”……
因为，大多数人都变成了“螺丝钉”。
第二种就很有意思了，同行业不同岗位，当然，你也可以理解成同一公司的不同岗位。
其实，陆续经历公司不同部门的岗位，是很多大企业锻炼接班人的传统路径。
比如IBM内部一直就采用著名的“职位轮岗”，来培养和检验接班人；联想的郭为在掌管神州数码之前，柳传志让他从1988年到2000年，每年都更换一个新的工作岗位；李嘉诚的长子李泽钜，也是回国后加入父亲旗下的长实、和黄，轮岗过各类重要职务。
在不同部门经受历练后，你对行业、对公司会有更加宏观的认识，你能暂时抽离自己的身份，站在“上帝”的视角来看待问题。
这就是我想说的，“广度层面”的全局观。
这种全局观的培养，对于理解行业变迁、公司发展方向和节奏、团队之间冲突、管理方式调整，特别有必要。