32|32 | “彼得原理”告诉我们的职场那些事儿... 32|“彼得原理”告诉我们的职

【32|32 | “彼得原理”告诉我们的职场那些事儿...】这是此岸时光的第32篇文章

七天假期，扔下那些严肃无味、翻得七七八八的管理工具书。重新品我蒋勋红楼、读我唐诗宋词。
日子悠哉，风淡云轻，怎奈时光总是无情地保持着它的光速，特别是美好的时光，时常令人怀疑它并不是保持匀速前进的，而是在这些放飞的日子里偷天换日。
眼看马上就要重回到那些各种不得不的朝九晚五，焦虑得我赶紧翻完《彼得原理》，给自己换换场景、打打鸡血。
顺便用习得的“彼得原理”，更新本年度第32篇文章，为长假画一个句点，以示自己没有废柴度日。
“彼得原理”是职场人的一碗鸡汤
那些总是把工作做得很糟糕的人，并没有被解雇，而一些表现出众的人，却可能被干掉！
你身边是不是也经常遇到一些不靠谱的猪队友，总是把一件件事情搞砸，但是人家就是好好的在自己的岗位上，日复一日、年复一年地安安稳稳继续搞砸；而那些干出了成绩的人，往往成为了团队中最容不下的那一个？
如果你还在为这些事儿愤愤不平，那你一定要干了“彼得原理”这碗鸡汤，润润肺、消消气。
此时，你的脑袋上可能会浮现三个大字“ WHY?WHAT? HOW?”
劳伦斯.彼得发现的层级组织中的秘密，可能会给你一些答案。
熟悉西方管理学的你，或许听过墨菲定律、帕金森定律。但你很可能对“彼得原理”并不熟知，它与墨菲定律、帕金森定律并称为“西方管理学三大定律”。
“彼得原理”在1960年提出后，近60年来经久不衰。它究竟有什么样的魅力总是被人们屡屡提及？它究竟解释了一些什么问题？又解决了一些什么问题？
“彼得原理”是作者潜心研究“层级组织中普遍存在的不胜任现象”后得出的结论。对，你没有听错，不胜任是一种普遍的现象。一些让你愤愤不平的事情，哪儿哪儿都有发生。而且是必然会发生的事。因为这是由于社会层级制度本身所存在的悖论造成的。
要说清楚前因后果，你得先了解一下彼得是谁？
谁是“彼得原理”的彼得？
劳伦斯.彼得是美国教育学博士、层级组织管理专家。在校任教时，他发现学校的校长总是把管理的焦点放在“教室里的窗帘是否高低一致”、“同学们是否遵守学校中的规章制度”这些细枝末节上。彼得认为他作为一名校长来说，并没有在研究发展教育上多花精力，这样的行为表现，在校长的职务上并不胜任。
彼得对此非常失望，于是写信给教育部，提出自己想要换一所学校任教。但很快彼得收到让他更为失望的退信与回复。信中说：信件已经收到，但必须退回，请重新使用挂号信方式再次寄发一次，这样才能按程序转交相关部门处理。彼得认为，这样的政府管理人员，明明收到了信件，却刻板地重新把信件寄回，这样的人在职位上也并不胜任。
彼得开始愤怒，但他并没有发泄或投诉（或许根本没用）。而是开始刻意观察身边的现象，他发现：在企业、社会、政府各个层级组织中，不胜任是一个普遍的现象。并且，不胜任并不会使他们失去工作，反而是在工作中表现出众的人，更可能失去工作。
敲黑板，做笔记
或许你已经没有刚才那样愤怒了，因为不胜任是一个现象级的事件，但是，你或许更好奇了，这究竟是为什么？
请你设想一下：一个曾经很爱你的男朋友，成为了你的老公以后，竟然开始变得不那么体贴了；一个体贴的老公，升级成为父亲后，竟然变得像个巨婴了。这些稀松平常的现象，比比皆是。同样的，这些现象如果发生在职场里，往往会被定义为不胜任，因为工作表现优秀而被晋升，但面对新的职位和角色，并不能马上应对，就会产生不胜任的现象。
一名优秀的业务能手，因为表现优秀，被升为主管后，还像一名业务能手那样，事事亲历亲为，不带团队不授权，往往表现令人失望；一名优秀的团队主管，因为带领团队出色，被晋升为高层，但它与各高层的横向沟通上仍向以前那样不拘小节，造成沟通不畅，同样表现不尽如人意。
职务或是角色的转变，人们总是还用旧技能来应对，不见起色，疲于应付，最终不胜任，但又没过错。所以，留在那个岗位上直到退休。

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什么是不胜任？
你是不是认为那些总是把本职工作做砸了，给其它人造成了很大的麻烦的人，是不胜任的。“彼得原理”告诉你，有这种想法，那还是Too young Too simple了。
彼得告诉我们：如何判断一个人是否胜任，有两个标准：
1、“产出”。实际工作成果的质量、效率。
2、“输入”。是否服从安排、遵守规章制度，符合团队文化。
一个人的工作产出，只占了胜任力的一部分，而另一部分，如果能够稳定输入并保持平衡，他的不胜任就显得并不那么突出。所以，不胜任的人还是在他的岗位上，日复一日的低产出，就如同上文提到的退回信件的政府工作人员，他的工作效率并不高，且不灵活，但他的确是按系统的要求给出彼得回复。
但对于工作突出的人来说，产出的质量和效率是非常高的，但是他是否胜任，还得看“输入”是否稳定才能评判。
书中有一个案例：一个非常聪明有干劲的快递小哥，每天总是最先完成派送，空闲的时间研究派送路线，甚至精确到红绿灯的时间。它不仅自己高质量完成了产出，还帮助其它快递员一起学习研究路线。很快，它的主管辞退了他。因为他在团队中显得格格不入，并不符合团队的文化。你看，这种造成组织不稳定性的优秀员工也成为一种变相的“不胜任”。
虽然这名快递小哥最后成立了自己的快递公司，并挤跨了自己的前任公司，但这毕竟不在同一个层级组织中，而是另外一个范畴的话题了。
教你识别胜任伪装术
总有些人不想被人看出自己的不胜任，有些人靠掩饰，有些人靠演技。
1、准备过程过长，不断处于准备状态的人，总是无法正式开始它的工作，他可能是在掩盖自己不能胜任的真相；
2、在细枝末节的问题上纠结、花精力，像前面提到的那位总是关注窗帘的校长，也是不胜任者；
3、专攻某一点，而不是把精力平均用在工作的各个环节上。
有以上行为的人，很有可能正处于不能胜任阶段，当然，用来自测也同样适合。
如何解无解的难题
1960年，彼得提出这个原理的同时，认为这是一道无解的难题。因为普遍的不胜任，是其背后这个层级组织的上升悖论所造成的。在层级中，优秀的员工在职场上积极进取，不断晋升，那迟早会升到一个超出他们能力的位置，落入不胜任的困境。晋升到不胜任的职位，并一直占据这个位子，直到退出。
对于组织而言，最终每一个职位都会被一个不胜任的人所占据。对于每一个职位上的人，总在不断的掩饰着自己的不胜任，这是一个双方都无解的难题。

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时过境迁，60年前的现象，现如今仍旧存在，但是否还是无解呢？现代管理方法还是给予了一些积极的响应。
1、为晋升员工量身打靠培训课程，助力其角色转变和任务调整。
2、通过管理流程再造、压缩组织层级、组织扁平化来缓解不胜任的现象，或是不胜任现象所造成的损失。
3、去中心化的管理组织，开放协作，在彻底地去层级化上做尝试，以避免不胜任现象。
通过彼得原理，你是否也看清楚了职场上那些事儿？还不服气的小伙伴，欢迎您留言讨论。