为什么领导都喜欢赶进度（）为什么领导都喜欢赶进度？

多少事，从来急；
天地转，光阴迫。
一万年太久，只争朝夕。
四海翻腾云水怒，五洲震荡风雷激。

主席的诗句十分贴切的表达了积极的工作态度，只有只争朝夕才能赢得主动。放到我们日常的工作中，也会发现很多领导特别喜欢赶进度。无论工作计划制定的多么详尽周密，只要领导一过审，第一句话就是：”工期还能不能压缩一下？”。赶进度，压工期到底是不是一件好事？
1.向更上级领导表明积极主动的态度。 态度是一个领导非常看重的因素。所谓态度，是指个体对其他事物、人物或事件进行了评价性描述。这种陈述可以是正面的,也可以是负面的,它反映了一个人对某一对象的内心感受。企业的组织文化里强调最多的怕就是诸如拼搏、感恩、担当等等充满正能量的态度。领导评价一个人，首先必然是对他的一个整体的印象，而不是一堆能客观反映事实的数据。如果接着这些场合做些适当的大包大揽动作必然会博得领导的深刻印象。在工作上经常有些议而不决的事情，出于各种原因大家都不想主动来承担任务，这个时候有人站出来愿意主动跟进，给领导的印象就会非常深刻。领导更希望能有人主动站出来，而不是由自己来指定人选。按照正常的工作职责来分派工作，固然是一种常规的做法。但既然领导是主动提出的任务，必然会涉及到一些部门间交叉的情况，这会让领导举棋不定。如果直接指定部门来承办也可以推进，但后面很有可能会导致各个部门踢皮球的情况发生。如果能主动站起来揽事，那么站在领导的角度来看，后面也必然能尽心尽责的跟进。
按部就班不如热火朝天。
记得之前看过一篇关于雄安新区的新闻报道，报道的标题很吸引眼球，“领导要求雄安新区尽快形成吊塔林立的建设场面”。仔细研究新闻的内容会发现，要求的核心内容是需要向全国展示雄安新区日新月异的变化。吊塔林立是一个手段，主要的目的是要通过加快建设步伐的手段，来让雄安在短时间内有个比较大的变化。为了加快建设的步伐在短期内要同时开工建设很多新项的基建项目，这些项目会呈现出热火朝天吊塔林立的建设景象，通过形象的比喻来进行提要求。同样，《卓有成效的管理者》一书中提到了另一个角度的观点，

一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂高潮迭现，在参观者看来大家忙的不可开交，就必是管理不善。同样，一个管理上了轨道的组织，常常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈的处理过去的问题。

德鲁克认为管理不善必然会引起大家忙的不可开交。我认为这两个观点并不矛盾。波澜不惊和热火朝天都是工作的一种体现，最终的要求都是能按照计划有序的实现既定的目标。管理不善可以导致忙的不可开交，也可以导致无所事事。
同样，领导不可能仔细分析和跟踪每个人的工作成效，热火朝天的加班可能是在划水，但总比按时下班多了一个态度。
2.压缩工期可以降低不确定性。 天下武功，唯快不破。这句话有两层意思，第一层意思是由于速度快让对方防不胜防不及反应，从而击败对方。还有另一个意思是可以用快速来掩盖自身其他的问题，功夫的套路过于简单如果不快就容易漏出破绽。基本功不扎实的话，你来我往一招一式占不得优势，快就成了优先的选择。功夫可以用快来做到一招制敌，但企业的工作成果不是用后即弃一次性消费品，它需要融入在企业的生产流程中持续发挥作用。当然，快也有快的高处。就企业而言，快速交付一项并不算完美的任务，意味着可以先人一步占领商机。不完美的地方可以放在后面迭代起来慢慢改进。先把位置占住，才有后面发展的可能。快的这个好处不能否定。当然，由于可以快速交付任务，虽然交付质量不完美，但仍然能博得领导的好感。毕竟领导也都是从基层过来，大都能认识到这里面的难处。
质量降低，重复投入。为了赶工期、赶进度所产生的质量问题可以说是非常普遍的现象。时间的刚性决定了没有足够的投入就必然不会产生相应的收获。这几乎是一个不可能破解的两难之处。同样，为了赶工期还可能产生的最大问题是重复投入。由于前期的赶工导致部分工作内容思考的深度不够，任务的可扩展性和兼容性不够强，导致后期可能推倒重来的可能性非常大。从成本角度来看，只能说它是为了快速交付必然要付出的代价。
3.责任无法明确区分，有向平级部门踢皮球的操作空间。 任务分工细，交叉多。
现在的工作越来越需要更专业的知识工作者进行分工合作。比如说为了上一款产品，需要市场营销部门挖掘并提出真正的用户需求是什么，需要产品设计部门根据这些需求设计出符合市场要求的产品，生产部门拿着产品原型进行分析、生产，采购部门需要准备相关的原材料保证生产运营过程不中断，合规和质量部门需要把握好产品是否符合相关的法律和质量标准，最后还需要由财务部门管控好现金流确保企业的资金能合理支持新产品的开发。销售部门需要去打通和扩展销售渠道，尽快占领市场。领导未必清楚整个新产品流程的细节具体需要多少部门的配合，也没有精力就一个具体的产品来协调各个部门的工作。这个时候与其说是需要一个人来把事情完成，不如说需要一个人来搞清楚这个事到底能不能完成。大量的调研、分析、协调工作都需要有人来跟进和反馈。最终即使事情无法完成，但其实是有结果产生的。
决策的依据来自多因素累积产生的风险，而不是单一因素。
任务无法完成的原因可能有多个因素综合累计导致。比如合规上面有瑕疵，财务费用上面不支持分摊，IT系统需要较大的改造等。每一个因素单独拿出来都不足以作为任务无法推进的理由，但如果综合所有因素来看在结合任务所要求的工期等约束，就可以做出无法完成的决定。有野心的人不仅仅可以依靠出位来博取领导的关注，还可以通过任务落实过程中有针对性的把问题引导到一些部门身上，让领导觉得无法完成的原因就是因为这些部门无法推进。这样不但提升了自己的地位，还打压了对自己有威胁的部门。
综上所述，不能简单的给出一个结论赶进度到底好不好。还是引用主席的一句话，