投稿|“人效管理”只能停留在概念车的阶段吗？( 三 )
考虑这样的形势，是不是应该率先占据新据点呢？新的据点一定是人效，这既是与老板沟通的界面，又是创造经营价值的支点，更是引领专业走向专业化的切入点 。这些道理很容易讲通，但要让HR们不再回避人效，可能要帮他们突破几个心魔：
一是害怕转换主场 。由于HR长期不与数据打交道，可能会有一定的恐惧 。但这个领域的数据，别的部门也不熟，大家的视力都是100米，谁先往前走两步，谁就多看几米 。谁先占据了这个领域，这个领域就是谁的主场 。
二是害怕承担人效责任 。有的HR是讳疾忌医，知道自己企业的人效不高，就回避谈人效 。其实，人效数据不高也不是你一个人或一个部门造成的 。以前说，人力资源管理不只是人力资源部的事，这句话99%的老板是接受的 。现在说，人效管理不只是人力资源部门的事，人效现状不单是人力资源部造成的，老板们应该也不难理解 。说白了，老板才是人效低下的第一责任人，他们定义了商业模式，这是决定人效水平的最大基础 。这方面，HR就不应该给自己加戏，觉得自己造成了一切 。理性的做法是，帮助老板直面人效现状，并以此为基础，一步一个脚印推动人效提升 。这样一来，每往前走一步，都是自己创造的专业价值 。
【投稿|“人效管理”只能停留在概念车的阶段吗？】三是害怕对于人效无能为力 。当老板不清算人效低下的旧账，而让HR们实现人效翻盘，对于HR来说也许压力更大 。选用育留工具，哪样能真正现实人效提升呢？好像都能，但好像又都不能立竿见影 。其实，根据我们的研究，选用育留如果合理应用，绝对是能够立竿见影提升人效的 。人效管理做好了，就是一台精密的仪器，拨动一个职能按钮，人效都会产生相应变化 。以前感觉不到这种状态，只是因为没有把选用育留几个模块玩明白 。
一个企业要想走向伟大，一定要做那些难而正确的事 。这个时代的人力资源专业必然以人效管理为路径来脱虚就实，就是那种难而正确的事 。无论对于老板还是HR，这都是值得拥抱的机会 。
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