管好你的预算—PMBOK第七章项目成本管理考点全攻略
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项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
项目成本管理的核心概念
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
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项目成本管理各个过程之间的关系如下图所示：
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第7章项目成本管理的结构化内容如下图所示。建议考生自己用相关软件（如X-Mind）制作思维导图，至少要细化到第四层，即ITTO(输入，工具与技术和输出)的具体内容。
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7.1 规划成本管理
规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。成本管理计划是项目管理计划的组成部分，其过程及工具与技术应记录在成本管理计划中。
本章考点规划成本管理的工具与技术：专家判断、数据分析、会议，以及财务知识（固定成本、直接成本、机会成本、沉默成本等）
7.2估算成本
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。
【管好你的预算—PMBOK第七章项目成本管理考点全攻略】成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
主要概念：
范围基准：包括项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典
类比估算：成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算（项目刚开始阶段）
参数估算：参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（通过模型计算）
自下而上估算：首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次。（最准确）
三点估算：题目不说用什么分步、默认为贝塔分布！
贝塔分布：（最乐观+4*最可能+最悲观）/6
三角分布：（最乐观+最可能+最悲观）/3
考点：范围基准与范围说明书、WBS、WBS词典概念。类比估算、参数估算、自下而上估算的使用场景、三点估算的计算。
7.3制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
应急储备：项目经理可直接使用。
管理储备：项目经理无权直接使用、需要上级领导批准
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考点：项目预算与成本预算的区别、应急储备与管理储备的区别
7.4控制成本
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。
计划价值：PV在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本
挣值：EV在即定时间段内实际完工工作的预算成本
实际成本：AC在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本
进度偏差：SV=EV-PV正值表示对进度计划提前、负值代表对进度计划落后
成本偏差：CV=EV-AC正值表示成本节约、负值代表成本超支
进度绩效指数：SPI=EV/PV 大于1是进度提前、小于1是进度延期
成本绩效指数：CPI=EV/AC 大于1是成本节约、小于1是成本超支
储备分析：监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备、一般情况下随着项目的进展、了解到的信息越来越多、应急储备会越来越少。
挣值分析常用公式以及应用场景见下图：
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考点就是上图挣值分析与储备分析
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